1.一种稳定感
一块坚实的企业文化的大地，使人们拥有某种不变的依托。自1990年起，技术的日新月异将我们从驿站马车的匆匆忙忙带领至航天飞机的逍遥九霄，从电视时代带领到互联网时代。短短20年里，马克思主义这一人类历史上最有影响的政治制度之一为世人上演了它的兴衰成败。仅仅在过去的十年中，我们已经目睹世界政治格局及由此决定的文化格局的沧桑剧变。而旧有的文化和信仰也再次登上世界舞台，试图谋取自己的一席之地。
从社会的层面来说，就在美国，而且就从20世纪60年代开始，我们的社会时尚潮起潮落、几度兴替——从最早风行的史努比到铺天盖地的史努比小狗，从奥兹和哈瑞特到比维斯和巴特海德，从不定期的公园音乐会到无时无刻不在的MTV。
有人将这种剧变视为消极否定，但这一社会变革也同时伴随着冷战的终结，民主的价值观在全球影响的迅速扩大，以及医学及其他生命科学的进步和重大突破，使我们能更好地预防与治疗疾病。人类的足迹也已经踏出了地球，全球化的迅捷沟通令我们跨入了一个崭新的纪元，一个拥有拓展了的——也许还能无限地拓展——个人知识及能力的新纪元。
这也许算不上是又一个启蒙时代，但它毫无疑问是一个变化的时代。在这样的社会环境中，人们渴望诚实、正直、讲求道德这样的价值观能浩然长存。而一种健康的企业文化可以维系这些价值观，并能像磁石一样拢聚人心。包括彼德·达科尔在内，许多最优秀的商学者都在人们对社团的日益需求及在商业组织中形成社团的可能性这两个方面有过论述。毕竟，商业组织是人们投入时间越来越多的地方，难道还有更好的地方让人们找寻到自己的“共同体”吗?
这种对团体的需求解释了“形象识别”的现象——公司通过雇员穿戴的衬衫、帽子、夹克及其他服饰得以标识。这是一种从属的标识，一个提醒外界的记号，表明你是某个比你还要大的东西的一部分。穿着一件大公司的职业衫就如同举起了一面旗帜。如果一家公司的企业文化真正能够深入人心、令人向往，其员工用这种文化来标识自己的愿望就愈加强烈。一流的公司便是如此。
IBM也许创建了美国商业史上第一个被广泛承认的企业文化。据说它的创始人老汤姆·沃特逊曾亲自去检查他手下的经理，确保他们确实执行了公司的价值标准，即便在家中也不例外。所以传统的IBM销售员经常因为系着正经的领带、穿着保守的西装和皮鞋而为人讥笑。但正是这群“IBM人”，即便他们的“追求卓越，提供全球最佳服务，尊重个人”的基本信念并不为整个商业世界所遵循，他们仍能为自己成为行业标准而深感自豪。诺思壮(Nordstorm)、惠普，还有其他一些著名的美国公司，也同样因为关注并投入自身的价值观而繁荣兴旺。
对于与公司的价值观保持一致的人而言，对目标的认识会变得富有感染性。在企业文化不变的价值观下，雇员学会了处变不惊，甚至拥抱变化。企业文化给了他们一个坚实的立足点，而只有当人们领悟了蕴含其中的价值，他们才能答复公司提出的问题：“想和我们一起来吗？”
2.一种众志成城，亲密合作的基础
“想和我们一起来吗？”如果回答“是”，那这就是人们愿为共有的价值和目标而与他人合作的保证。这种结盟的力量十分强大。所有的人都知道整个公司正在努力做的事情，从而在共同的信念下朝着一个共同的目标迈进。而许多组织机构却只能无奈地看着它们的人各自为政，抵消甚至削减了团队的力量。此类情况在公司兼并时尤为多见，两种企业文化发生碰撞，永远没有最佳的折衷方案。兼并发生之时，也就是能量流失之日，永远如此。
同业中的花旗银行与预旅公司的兼并是一个十分巨大的项目，但我并不认为威尔和瑞德这两位首席执行官能完全意识到培育一种共有的企业文化的益处和难处。在《商业周刊》的一次采访中，两位先生说的差不多。瑞德特别提到他所关心的一点：“合并后的商业前景比我们所想像的还要好……(但是)在实现这一前景的过程中，人这部分的工作却比我所设想的更难开展。”
有关企业合并后的协力优势固然令人神往，而且未来几年很有可能实现这种理想境界，整个企业合并将实现平稳过渡，无缝对接。但在80年代嘉信理财公司被美国银行并购时，我们就曾在一个小得多的规模里体会到了这种难处。并购后资金规模的扩大显然是一大优势，但由此带来的文化差异问题却异常严峻。回首过去，我们庆幸当时又把公司赎买了出来，并且围绕一系列核心原则进行了重组。否则毫无疑问，嘉信理财公司将不会像现在这样兴旺壮大，而受惠于嘉信理财企业文化的几百万客户和数千名员工也将因此而失去重要的机遇。
文化凝聚力是一项组织原则，因为它能使你与志同道合者持久地结合在一起。它威力惊人，值得为之赴汤蹈火、在所不辞。尤其是在瞬息万变以致无法清晰展望未来的今天，这种文化认同更显其重要。在嘉信理财，我们经常用“我们正朝西去”这句话来说明我们拥有一个明确的方向。但有时我们也会觉得目标不够清晰。这种不确定性能使人惴惴不安。而对企业文化的信心是保证我们结合在一起的关键因素，即便我们正奔向一片遥远的未知领域。
3.一张人与实践的滤网
企业文化实际上是一个招募新人、配备职员及设计流程的工具，它可以根据公司的价值和目标，自然地过滤与之不相符的人与行为。如果我们有着一套清晰的价值观作为行动圭臬，如果人们都信奉这些价值观，那么不管在任何情形下，我们都很有可能举措得当。这也是一件好事，因为我们绝对无从为所有必要的举措都及时制订出行为手册。再说，谁又能预见那位老妇人急于找到她的股票凭证，并为此写好一道又一道的执行步骤呢？诺思壮(Nordstrom)的流程手册中有一处反映企业文化的陈述，短小精悍，道出了部分精髓：“无论何时，你认为怎么最好就怎么做。”这句箴言显然道出了企业文化的力量，以及对公司引导员工正确行事能力的信心。
企业文化一方面拢聚志同道合者，另一方面也为对价值无法形成共识的人们打开了退场之门。比如说，嘉信理财公司崇尚团队协作，一旦发现单兵作战，便会立即抵制。所以你可以断定，任何一个当被要求为某一方案出谋划策时却回答“对不起，我没空——我不负责这件事”的人在嘉信理财是无法长久立足的。最终，所有人的表现都是以协作能力来考核的。
4.一位价值的输出者
一种强有力的文化会把价值观传输给顾客。哈利·戴维森公司造出了一种与众不同的摩托车。它不是工程学上的杰作，却强有力地反映了一种风格和理念。真正使哈利·戴维森摩托与众不同的不是其喷漆及材料，而更多的是公司与顾客共同体验的那种感觉。哈利车族们与其说是买摩托车，倒不如说是买哈利公司的品牌，买那一种型号。即便奔驰车的主人也不会把整个周末都花在参加一场由厂家组织的拉力赛上，去结识那些为他们装配调试车辆的人。而哈利车族则会充满热情地去做这一切——他们嘲弄般地炫耀着这一型号的威力(这可是一种特立独行，超越其他所有型号的型号)，一心想使持反对意见的车主加入他们的行列。对他们而言，这是哪家公司已经远比这家公司生产什么更为重要。事实上哈利·戴维森现在通过出售公司的文化衫比他们卖摩托车赚的还要多。这一事例为企业文化的重要性下了一个不同凡响的——而且是无价的——市场脚注。成为某一“族”的一员甚至比使用某种产品更为重要。
如何做到这一点呢？围绕一个与众不同的理念，培养一种非同寻常的价值观。查克•斯韦伯的确就是这样做的，而且一直如此。有一天我与他同乘酒店的电梯参加一个高级管理部门的会议。电梯里的另外一个人注意到是查克便向他请教了几个简短的问题。查克似乎不愿放过他——不停地盘问那个人有什么需要、境况如何——直到我把他拽出电梯去参加会议。可就在那一瞬间，我看到了查克心中激情的烈焰，正是这股烈焰照亮了他卓越不凡的公司。他所做的每一件事情都带有强烈的个性色彩：他的规划，他对别人倾注的关怀，他的目标——本来这些东西都深藏在水面之下，而在那一刻却浮出水面，犹如一束激光点亮了电梯里的那个人。