绩效评估是以一套标准为参照依据，评价员工的工作绩效，并将相关信息知会员工的过程。绩效评估也称为员工评级、员工评价、绩效检查、绩效评价和结果评估。绩效评估广泛用于薪酬管理、绩效反馈及对员工优缺点进行分析。大多数中国企业对办公室人员、专业人员、技术人员、主管人员、中层管理人员、非工会生产工人都设立了绩效评估体系。然而，并非所有人都积极认同绩效评估，对绩效评估方法和结果的批评也不少。这些批评包括：
- 在当今这个时期，团队合作日益重要，绩效评估过于注重员工个人的表现，而忽略了如何使员工共同提高工作绩效。
- 大多数被评估的员工与负责评估的主管，都认为评估过程是一个极大的失败。
- 大多数评估的结果不一、短期导向、主观性强。只有对那些被评为特别优秀或特别差的员工，绩效评估才有意义。
绩效评估开展不当，会令所有参与者失望。但如果不进行绩效评估，企业在处罚和解员工工时就会很被动。有了绩效评估体系，企业就可以解释所采取的措施是否公正，以及凭什么断定员工的表现达不到绩效标准。即使企业在技术上无须解释为何与一名员工终止合同，但从实践角度上来说，在必要时，绩效评估可为企业的行为提供辩护理由。如果绩效评估有助于员工了解如何提升自我，员工也能从中受益。
企业进行绩效评估的作用主要有两方面。这两种作用之间有潜在的矛盾。其一，绩效评估有助于企业做出薪酬决策及对员工的其他管理决策。由于绩效评估关系到企业晋升与解聘员工工的决策，负责评估的管理人员往往会感到有压力。其二，绩效评估有助于企业挖掘员工的潜力。此时，管理人员更像是员工的顾问，而不是审判员。这种角色变化可能会改善管理人员与员工之间的关系。绩效评估在人员开发上的作用主要是识别员工的潜能，为员工安排发展机会，指出发展方向。
行政管理方面的作用
绩效评估体系通常把员工生产率与他们期待获得的报酬联系起来。这种联系如下：
生产率→绩效评估→报酬
以绩效为基础的薪酬制度体现了应根据员工完成工作的情况，而不是论资排辈加薪的理念。这种制度的惯例是由管理人员评估下属的绩效，并为确定员工的薪酬提出建议。如果评估过程中的任何环节出了差错，表现较好的员工没有获得较大程度的加薪，就会使员工感到薪酬不公平。
虽然企业普遍根据绩效评估决定员工的薪酬，但许多中国工人认为他们的努力与获得的报酬没有什么联系。员工更感兴趣的是绩效评估对晋升、终止合同、临时解雇、工作调动等其他管理措施的影响。例如，绩效评估可用于证明企业解聘员工工的每个步骤都有正当的理由。因此，如果企业声称以绩效为基础做出解雇决策，就必须在绩效评估中清楚地记录每名员工绩效的差别。类似地，以绩效为基础的晋升或降级也必须有相应的绩效评估记录。由于存在上述必要性，所以，绩效评估在行政管理中得到广泛的运用。
开发方面的作用
绩效评估是员工获取信息和反馈的主要来源，对员工的未来发展非常重要。主管在分析员工的强项、弱项、潜力和培训需求的过程中，就能指出员工所取得的进步，与员工探讨有待改进之处，并为员工制定发展计划。在这种情况下，管理人员就像一位教练，对表现好的员工表示认同，予以奖励，解释应在哪些方面改进，并阐明如何改进。毕竟，员工不一定总能领悟他们应在哪些方面改进工作和提高绩效。如果管理人员不愿意明确指出哪些方面应该改进以及如何改进，他们所期待的改进也就不会发生。
开发性反馈的目的是为了改变或强化员工的行为，而不是像绩效评估的管理作用那样进行人与人之间的比较。正强化员工符合企业期望的行为，对企业和个人都有利。绩效评估的开发作用也可用于识别员工希望得到发展的领域。例如，在一次专门针列人力资源开发的绩效评估中，一名员工终于认识到她无法晋升为管理人员的原因是不精通成本会计知识。她的主管建议她在当地大学上夜校，补习相关课程。
企业实施团队管理，给开发性评估带来了一个全新的环境。管理人员可能无法全面了解一名员工的工作情况，但这名员工所在团队的同事十分清楚其工作表现。因此，团队可以提供开发人力资源的反馈信息。然而，团队是否有能力处理行政管理性评估，仍是一个显而易见的问题。当允许团队参与设计评估系统时，他们往往倾向于“取消评判”，尽量避免在奖赏上拉开距离。因此，团队评估或许更适用于为人力资源开发而进行的绩效评估。