大学生都听说过“在成绩分布曲线上评分”。这一短语通常指如果课程较难或教授认为学生分数“太低”，教授会适当提高成绩。然而，“数据点与曲线拟合”的真正含义并不一定指提高分数，而是指按预先设定的百分比给学生打分。比方说，10％的学生得A，20％的学生得B，40％的学生得C，20％的学生得D，10％的学生得F。
类似地，一些企业的管理人员也要按这种“强制性分布”给员工评等级。几年前，福特汽车公司中10％的员工获得A级评价，80％的员工得B，10％的员工得C。在福特的绩效评估体系中最低分是C。如果一名员工连续两年被评为C，就会被记过。通用电气的评估体系把员工分为三等：20％为优秀员工，70％为中等，10％为差，并规定必须有10％的员工被评为差。还有企业按六个等级进行评估：5％为卓越，30％为优秀，30％为良，20％为令人满意，15％为有待改进和有问题。思科系统公司和惠普在裁员决策中，也实施强制性分布评级。实际上，在《财富》500强公司中，约有205家企业在绩效评估体系中采用强制性评级，或采用越来越严格的评估体系。
强制性地按一定百分比给员工评级合理性。这些评估体系要求管理人员严格考核员工，因为如果管理人员给每个人都评优，员工就无法得到提高绩效所需的真实反馈。企业的确需要知道谁的业绩好、谁的业绩差，作为晋升和必要时裁员的依据。通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇说过：“把赌注压在人力资本上的企业必须让表现最差的10％的员工走人，而且每年都要保持员工队伍的流动性，不断提高绩效标准和员工队伍的素质。”
然而，强制评估体系存在一些实际问题。问题之一是，强制评估体系经常性地把员工相互比较，而不是与绩效标准相比较。一个差的小组中相对绩效最好的员工，也许不如一个卓越的小组中相对绩效最差的员工。但是，主管为了满足强制分布的百分比要求，可能会主观地给员工评级。
另一个问题是，强制评估体系有中心化效应，几乎无法区分大多数处于中间级别的员工。要准确地把员工评为A、B、C三等，或用5点刻度法区分得分为3和4的员工是不切实际的。此外，这种评级体系很难客观地衡量员工的职业发展潜力、团队合作、工作动力等关键的绩效。最后，(尽管对强制分布还有很多争议)单一的评级体系掩盖了员工的才能和缺点。
强制分布法日渐普及导致了一连串的法律诉讼。年长者、非洲裔美国入和妇女声称在这一评级体系中受到不公正对待，于是提出诉讼。实际上，这类诉讼使福特公司废除了“配额体系”，即在管理人员绩效评估体系中设定评级比例的制度。然而，一位咨询顾问指出：“企业在决定薪酬和精简机构时，的确需要绩效评估体系作为依据。”