在20世纪50年代，二战之后不久，参与式管理[最初被称为“人际关系(human relations)”]在美国组织中有了显著的发展。伴随着巨大的困难，它进入了美国组织，当时的管理风格普遍是管理严密的和专制的，往往把人视为古典经济学所阐述的几种“生产要素(factors of production)’’之一。
人性化思想之下隐含的参与式管理已经存在很长时间了。在20世纪20年代，玛丽·帕克·福莱特(Mary Parker Follett)对“人力至上”的案例(people—first case)作了令人信服的研究，这样做的还有哈佛的埃尔顿·梅奥(Elton Mayo)和弗里茨·罗里斯伯格(Fritz Roethlisberger)。随后，二战刚过，一小批有影响的美国学者，包括麻省理工学院(MIT)的道格拉斯·麦格雷格(Douglas McGregor)、密西根大学的伦西斯·利克特(Rensis Likert)、布鲁克林学院的亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow)、纽约大学的彼得·德鲁克(Peter Drucker)，开始向着被随后的诺伯特·威纳(Norbert Wiener)称为“人有人的用处(The Human Use of Human Beings)”的方向共同向前推进。他们希望建立一种真正全新的管理方式，一种既人性化又多产的方式，并且适应战后扩张性的新时期。他们希望人性化的Y理论取代愤世嫉俗的、旧的、人类天性懒惰(people–are–inherently–lazy)的X理论；工业民主(industrial democracy)取代专制制度(autocracy)；参与取代管理严密的命令和控制；用目标管理取代用命令管理；他们甚至开始强调小型协作团队的重要性。另外，这种快速成长的团体忙于发明可操作的方法和技术，这些方法和技术使它的思想有了生命：调研方法(survey methods)、团体发展方法(group development methods)、审议方法(counseling methods)、经验学习法(experiential learning methods)及其他。在20世纪50年代，这些发展不只是存在于美国，在英国、荷兰、法国和斯堪的纳维亚也正在建立其他创新的、很大程度上是人性化的概念和方法。
在20世纪50年代，由于组织和世界的许多方面都处在战后“解冻”状态，所以这些人性化的思想得到了一个很好的发展机会。这个时期是一个兴旺和乐观的时期，人们的期望很高。旧的社会障碍正在变弱。在二战期间，大量的妇女加入了劳动大军，尽管战争过后许多人退出了劳动队伍，但是还有许多人没有离开。当时所有雇员都希望被尊重。这个时期同时也使守旧的商学院受到震撼。总而言之，20世纪50年代是组织、管理和教育重生的十年，在这个时期，即使是崭新的、激进的参与式管理的思想都能挤进公司大门。
参与式管理陷入困境
在大部分美国公司，参与式管理(PM)的最初影响并不是它的支持者期望的。参与式管理主要是针对蓝领工人的，一部分原因是在大型层级组织中，大部分雇员是工厂的工人，并且大部分曾经是被“泰勒化”的。然而，从最底层开始发展，参与式管理受到钳形攻势(pincers movement)的阻碍。一方面旧式的“照我说的做”的主管不喜欢伪善的装作亲切的参与概念，他们从侧翼攻击参与式管理。他们担心失去他们的“管理特权”。传统的商学院也不喜欢参与式管理。它们认为参与式管理对标准的系统化课程构架是一个威胁，所以它们也加入了攻击的队伍。
令参与式管理的支持者非常吃惊的是许多工团主义者也反对参与式管理。为什么会这样呢？成立工会开始是为了对抗顽固的、管理严密的层级。层级是它们知道和了解的敌人。这个参与式的新事物或许会改变所有这些。对许多工团主义者而言，参与式管理看起来好像仅仅是另一个管理花招，是使工人离开工会的一个卑鄙企图。一些国家的工会甚至反对史甘隆计划(Scanlon Plan)，尽管群体激励计划由一位杰出的工会管理者设计并且得到了许多当地工会的支持。
进入20世纪80年代，参与式管理继续受到管理层和劳动者的猜疑。举一个小例子：20世纪80年代早期，在斯坦福大学总裁企业班上，曾经有一位顽固机敏的工会老手在我的人性化组织行为课上进行了一次客席讲座。“那些主张人际关系的家伙实际上做的”他对学生们说，“是用亲和的方式伪装了监工。但是实际上，和以前一样他们还是蠢笨的暴君。”虽然这些四十岁的管理者早就对所有这种“魅力讲座(charm school)”的事物感到不合意了，但是这次演讲确实产生了共鸣。这也是仅有的一次，管理者和工会的人站在了一条战线上。所以，这些总裁学员们立刻学以致用，向他们魅力讲座的教授回报以充满亲和的热烈鼓掌。
参与式管理向上层逃避
为什么旧式管理、旧式商业学院和旧式工会三股力量的攻击没能消灭虚弱年轻的参与式管理呢？部分原因是一些社会科学家(大部分是欧洲人)设法通过被称为“社会技术系统法(sociotechnical systems approach)”的方法促成积极的停战，他们取得了很大的成功，社会技术系统法是一种寻求将参与式管理与企业工程学整合在一起的方法论。
虽然，在很大程度上并且特别是在美国，参与式管理通过爬过几个层级台阶逃过钳形进攻。在上层，快速成长的白领这个“楼层”，以及在新的知识员工和中层管理者中参与式管理受到了更热情的欢迎。你不能仅仅把这些知识员工和管理者指挥得团团转，这些人用脑子工作，而不是用手工作。他们没有成立工会，并且对鞭子也不敏感。所以，参与式管理对这些大型层级组织中的新的、正在扩大的中层来说，是恰当时间出现的恰当的管理风格。这种状况与商学院的认识不谋而合，商学院认为对参与式管理发展课程来说，这些知识门类是正在快速成长的、可获利的新市场。
参与式管理的最初影响证明，这与它的建立者希望的有些出入。新的参与式风格没有使层级变松散，而是大大加强了层级。它通过加宽下层蓝领工人和上层白领知识员工之间的差距实现，下层蓝领工人继续被旧的、专制的方式管理，而对于上层白领知识员工而言人性化的参与式管理成为当前的管理方式。这个差距就像军队中士兵和军官的待遇差距一样。它增加了层级的等级的重要性，“重要人物和无名小卒”之间的区分甚至比以前更鲜明。
从东方获得意外的管理突破
在20世纪70年代，参与式管理获得了突然的和意外的大发展。这个发展是通过日本实现的，日本的高生产率、低价格以及良好的产品质量威胁着美国的生产商。为了找出日本是如何做的，西方学者和管理者开始云集日本。大量的畅销书迅速提供了答案，其中包括威廉·大内(William Ouchi)的《Z理论》(Theory Z)以及帕斯卡尔(Pascale)和阿索斯(Athos)著的《日本的管理艺术》(The Art of Japanese Management)。他们发现了使日本企业成功的“秘密”所在，日本的成功是通过一位美国人爱德华兹·戴明(W．Edwards Deming)的著述发掘的。这些书同时也告诉西方管理者，日本的许多成功不是更好的系统化技术的结果，而是更好的人性化实践、更明智的雇用方法、日本式工作团队、终生雇用的概念以及雇员和公司之间高度的相互忠诚的结果。
大型的西方组织，尤其是美国生产商，对竞争现实的反应非常迅速，有时是反应过度，急忙在全部层级中加强它们的人性化和参与管理。在美国的组织文化中它们开始采用日本的管理风格：自我管理团队(self—managed teams)、品质圈(quality circles)、新的组织发展技术以及晨操。所有这些变革缓和了坚硬的旧层级，使它这里变松、那里变软，给更多的管理者穿上了亲和的外套。
然而，精明的西方公司注意到了日本对手的一些其他的事情。它们不仅仅是参与式的。它们同时在做一些新的系统化分析(analytic systemizing)，引入了像及时生产制(just in time scheduling)和全面质量管理(total quality management)这样的方法。这为我们带来了第二次大变革：分析式管理(analytic management)的兴起。