这些日子，一些公司董事长的演讲以及公司的年度报告都几乎毫不例外地强调，他们的员工是他们最重要的资产。没有人反对他们的观点。但问题是这些观点是否在被付诸实践。而且，非常有意思的是，公司的资产负债表上只显示诸如土地、建筑物、厂房和机器、家具和设备、电脑、库存以及应收款项等此类可以用纯会计学术语表示的资产。从根本上说，没有了人，这些资产都是“死的”。
从某种程度上来说，试运行费用，以及可能包括成套训练材料费用在内的开发成本，可以像一台精密机器一样，被资本化为无形资产，分期注销其费用。我们也可以考虑把人力因素（包括智力和体力）列在“硬”资产之中。作为一个财政学专家，我同意这种做法；而作为一个人力资源专家和一个企业经理，我更倾向于认为，极其重要的人力资本应该被更直接地表现出来。也许，一个公司的员工素质好，在一定程度上体现该公司的市盈率或者它的股票市值与股本净值之间的比率要比其他公司高。
当今以培训和进行此类开发项目为主的“学习型组织”致力于提高培训对象的工作能力（技能），改善其工作态度（精神状态），以使其能够担负更大的责任，迎接更大的挑战。
个人、教育机构或者“学习型组织”投入时间、金钱和精力，以提高人员的相关知识、技能和经验，进而提高人员的“价值”，这就是“人力资本”的生产。有史以来，人力资本的生产一直都在以不同的方式进行着。比如，父亲或者师傅是熟练的工匠、猎人或者农夫，孩子就跟着他们做学徒。就连残忍的奴隶贩子也在生产人力资本——他们给角斗士提供特殊的食物和体格训练，目的是为了向罗马军阀卖个好价钱。
把员工看做资产并使这一理念付诸实践的企业，无一例外是“学习型组织”，其致力于提高人力资本的承诺构成其企业文化的一个重要基石。“学习”和“提高”是它的生存方式；这好比它的“第二本性”。我尤其佩服下列公司，他们不惜一切代价来提高员工的价值并且非常成功：花旗银行、摩托罗拉、微软、壳牌石油公司、联合利华、新加坡航空公司、美国电子数据系统公司、瑞士ABB和丰田。
说到这里，我得指出，到现在为止，很少有亚洲的公司已转变为真正意义上的“学习型组织”。原因很简单：
- 很多公司仍然控制在创业者手中，或者由创业者与他们的第二代共同掌管。与培养员工的职业技能相比，他们更重视培养员工对自己的忠诚。
- 每当这些迅速扩张的企业需要一种新的技能，他们就到外面去招聘人员。他们没有时间，也不重视培养自己的骨干。他们确实也网络了当地很多聪明的年轻人，但对他们的开发培养却重视不够。
- 在“亚洲流感”，爆发之前，这些集团公司利用被保护的市场、丰富的自然资源和廉价的劳动力很轻易地获得超额利润。
来看一下一个具有讽刺意味的做法：有很多这样的公司，情愿花上5000万美元购买一台高科技机器，却不愿花50万美元对操作和推销这台机器的员工进行培训。他们没有认识到，且不说别的因素，仅是由于机器无形磨损的存在，即使保养得再好，也是一种不断贬值的资产。相比之下，一个人，特别是工作在一个“学习型组织”中的人，却是不断增值的资产。