我曾就职于一家成长中的安防承包公司的分支部门，当时我是这一部门的人力资源总监。我进入这一部门时，这里有1 500名员工；当我离开时，员工人数已增长到2 500人。一开始，我遇到的首要问题是，由于人员流动率太高，公司总是缺乏需要的人员。新人一旦完成培训后，就会急于跳槽。
通过观察，我发现造成这一问题有许多因素，而其中最致命的原因就是在公司管理层蔓延的裙带关系。经理们雇用自己的丈夫、妻子、儿子、女儿、表亲以及其他家庭成员。家庭成员们在同一部门工作，并且互为上下级。员工得到晋升不是因为业绩突出，而是因为认识某人。依我了解的情况来看，在这样的环境下，拉关系比努力工作更有益。那些有潜力的人由于无法通过努力工作得到晋升而离职。
丈夫和妻子在会议室吵架。一位秘书的前夫总是纠缠着她。如果这样的情况持续下去，企业将无法实现目标从而继续成长。终于，转折点到来了。一位产品经理雇用了她的情人。她秘密地和她丈夫离了婚，并与她的情人结了婚。这桩婚姻最终也破裂了，然而她已经雇用并提升了他。这种行为已经严重违规。
针对这类事件，我撰写起草了反裙带关系的规章制度。我知道应首先游说企业的管理层。为了这项规章制度能够实施，我对管理层进行了大量的劝导和游说工作；而他们担心的是如果施行反裙带制度，我们可能无法找到足够多的称职的人员来应对快速增长的业务，这样将使企业损失更为严重。最终，我还是让他们相信对雇用程序进行更好的控制能够节约成本，提振士气，增进效益。我以那些发生在会议室的戏剧性的争吵和离职记录文件（通过外部访谈获得）来佐证那些有能力的人由于和经理没有什么特殊的私人关系而得不到晋升的机会。这种情况必须停止。我向老板们保证如果我拟的新政得以实施，离职率就能下降，最终他们采纳了我的建议。
我意识到说服老板是一项艰巨的任务，而让团队领导和部门经理们确信这是最好的制度几乎是不可能的。他们当然愿意继续雇用他们的家庭成员。他们仇视我，向老板抱怨，但是于事无补。
在我的推动下，公司实现了三个目标：（1）根据潜力、证书和以往的成功经历雇用人员；（2）以工作表现和贡献大小作为晋升的依据；（3）根据工作完成情况而不是根据血缘关系确定是否涨工资。领导者需要认可和奖励正确的行为。我的反裙带关系新政成为促成以上一系列变化的催化剂。
首先，我们保留所有已在公司就职的家庭成员们；然而家庭成员之间不再有直接的工作关系，甚至不安排在同一部门工作。
新政带来了对工作表现的公正评价和公正的加薪机制，高层管理者开始意识到我的诺言兑现了——公司的离职率开始下降。
雇用家庭成员从来都不是达成招聘目标的解决之道，尤其是在大型上市公司，实际上，雇用家庭成员常常给公司带来不利影响。招聘目标必须与完备的人才保留策略紧密联系在一起。一个公正的、不偏不倚的领导团队是至关重要的。
我要做正确的事情。我发现有能力的人因为受到不公平的对待，由于公司提升人员看的不是工作成绩，而是裙带关系等原因而离开。我为变革而战，虽然付出了整整六年的努力，但这是值得的。我当时制定的政策至今依然有效，现在这一政策与其他许多公平的、一致的措施帮助提升了人们对企业的忠诚度，提升了人们的工作业绩；人们的职业道德也有了日新月异的进步。
即使是在人力资源部门，耐心和营销技巧也是必备的技能。我必须向我的上司、我的下级管理者以及我的员工们推销我的想法和理念。推行新政可能会遇到阻力，我必须找出克服困难的办法。
家庭成员不应在一起工作。许多大企业有这样的规定，如果在同一部门工作的两名雇员结婚了，那么其中之一就要离开该部门。
在较小型的企业和家庭企业，将家庭成员分开不是一件容易的事。你应特别小心不要显露对家庭成员的特殊待遇——否则，有才能的人会认为在这样的环境下无法得到晋升，而选择离开。
反裙带关系政策并不适用于所有情形。一些家族企业很好地处理了这一问题，这些企业拥有忠诚的、工作勤奋的非家庭成员。