几乎所有的人力资源管理活动都以全面深入的工作分析为基础。很难想象，在不知道一份工作需要执行什么任务、在什么条件下执行这些任务、执行这些任务需要什么胜任特征的情况下，组织如何写职位说明书、选拔员工、评估绩效或者开展培训项目。全面深入的工作分析可以为如下活动提供信息。
写职位说明书
工作分析的书面成果之一是职位说明书——对经由工作分析确认的工作任务以及工作要求所做的简要总结，一般有2～5页纸。换句话说，工作分析是确定工作活动以及工作要求的过程，而职位说明书是工作分析的书面结果。工作分析和职位说明书是很多人力资源管理活动的基础，包括员工选拔、评价、培训和工作设计等。
员工选拔
很难想象，在不知道一份工作需要执行什么任务、在什么条件下执行这些任务、执行这些任务需要什么胜任特征的情况下，组织如何为这份工作选拔员工。只有确定了工作要求，才有可能选择合适的测验、开发面试问题来确定某一应聘者是否具备履行工作职责所必需的知识、技能和能力。尽管这看起来像常识，但是，你会发现，很多组织经常根据一些与工作无关的变量选拔员工。例如，很多城市要求应聘警察的人身高必须达到一定要求，很多航空公司要求应聘班机服务员的人必须漂亮英俊，而大部分 工作都偏爱握手有力的应聘者。
培训
再次，很难想象，在不知道工作要求的情况下，组织如何培训员工。工作分析得到的工作活动列表，可以用于系统地开发培训项目。
人力资源规划
绩效评价
工作分析的另外一个重要用途是用于编制绩效评价工具。正如员工选拔一样，员工绩效评价必须与工作有关。组织惯用的员工绩效评价表，指标往往很模糊，比如“可靠性”、“知识”和“主动性。。指标如果更具体而且与工作有关，绩效评价结果就会更准确，更容易得到员工和法院的认可(Werner&Bolino，1997)。另外，如果实施得当并且使用得当，与工作有关的绩效评价可以为员工培训与咨询提供很好的参考。
工作分类
工作分析使得人力资源专员能够根据要求与职责的相似性将工作分成一组一组的。工作分类可以用于确定薪资水平、调动和晋升。
工作评价
工作分析所得信息也可以用于确定职位的价值。
工作设计
工作分析所得信息可以用于确定完成工作的最佳方式，也就是，计算机程序员最好以什么样的方式坐在电脑前面工作，或者仓库管理员最好以什么样的方式搬箱子？工作分析可以除掉多余的、不安全的动作，提高生产率、降低工伤发生率。
遵守法定准则
任何雇佣决策都必须依据与工作有关的信息。那如何确定信息是否与工作有关呢？法律认可的一条途径就是工作分析。没有哪部法律对工作分析做过特别要求，然而，由于几条重要的准则和几起重要的诉讼案例，工作分析已经成为事实上的强制要求。
第一，“员工选拔程序统一准则”(Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures，1978)——用于确保组织的人力资源管理政策符合联邦标准——有好几处直接提到了工作分析的必要性。统一准则不是法律，但是法院“非常尊重”它(Brannick，Levine，&Morgeson，2007)。
第二，几起诉讼案例讨论过“与工作有关”的概念。例如，在Griggs对杜克电力公司(Duke Power)的案例(1971)中，雇佣决策依据的一条信息是，应聘者是否具有高中文凭。因为与白人相比，不满足这一要求的黑人相对较多，所以被聘用、提拔的黑人相对较少。Griggs将杜克电力公司告上法庭，理由是做好工作并不需要高中文凭。法院裁定原告Griggs胜诉，认为杜克电力公司确实没有建立高中文凭与工作的相关性。
尽管没有特别提到工作分析一词，但是Griggs案例的裁定第一次强调了工作相关性问题。随后的案例，比如Albermarle对穆迪(Moody)的案子(1975)以及Chance对评审委员会的案子(1971)，进一步确立了工作相关性的必要性以及工作相关性与工作分析的联系。
组织分析
工作分析过程中。工作分析员经常会了解到组织的某些问题。例如，在工作分析访谈(job analysis interview)期间，某位员工也许会说，她不知道公司如何评价她的绩效，也不知道该向谁报告。工作分析员发现这样的组织沟通问题之后，也许就会反映给管理层，管理层也许就会采取措施纠正问题，组织就会运行得更好。例如，工作分析员Deborah Peggans为某公司(一个信用合作社)进行工作分析，在访谈期间发现，没有一个员工知道公司是如何评价自己的绩效的。Deborah Peggans将这一问题反映给该公司，该公司这才意识到，管理者的工作没有做到位，没向员工交代清楚绩效标准。