乍一看上去，本文的标题读起来好像是人为地为惩戒他人包上了一层“糖衣”。所谓批评的艺术指的是在不伤害出错的相关人员的自尊与自信的前提下向他（或她）明确地表明意图，根据具体情况鼓励他（或她）进行更正。
每个人都会犯错，除非我们变成超人。管理者如何处理失误对员工的情绪、效率及忠心能产生极大的影响。此时我们需要足够的智谋、耐心与沉着。说得太多或伤害了某个人敏感的“神经”会引发令人失望的后果。说得太少或太轻有可能无法达到预期的效果。
在先前那些等级分明的老式机构内，很多员工看到高层管理人员时会害怕得浑身“发抖”。人们极力掩盖错误，因此减少或延误了进行弥补、更正的机会。
我们可以设想这样一种情况或场景：
老板对着秘书大喊道：“告诉那个笨蛋约翰，拿着他的……到这儿来！”约翰浑身哆嗦地走了进来：“是。是的，老，老板。”
老板没有调查问题的起因，便问道：“你知道自己都做了些什么吗？你太粗心大意了！我告诉你不会有任何奖金，现在滚出我的房间！”
约翰小声说：“对，对不起。”他也许会补充道，“迪克交给我的那部分本身就有问题。”约翰一边退出房问一边压着嗓子低声咒骂着老板。约翰可能会向同伴讲起自己如何被老板羞辱。类似于上述场景但不至于如此严重的情况经常在一些公司内发生，特别是在发展中国家的公司。甚至于在今天这个时代依然如此。
我们再来看一看以人为本的老板在一个以人为本的机构内如何处理类似的失误。
老板对秘书说：“你能不能把约翰叫过来？”
约翰走了进来：“早上好，布朗先生。”或者说：“嗨，吉姆。”
老板可能没有笑，但是他尽量避免皱眉头。他会回应约翰的问候，有可能这样说：“约翰，正如你所了解的，我们做的产品灵敏度非常高，我们要求每一个人都应有杰出的表现。事实上，我对你的经验与管理能力期望很高，相信你能维护我们严格的标准。但是，我听说生产上出现了问题。因为你负责生产部，所以请你简略地跟我讲一下到底是怎么回事。”约翰回答道：“正像你刚才所说，这个问题确实很严重。我来之前已经快速分析了一下问题的起因，好像是我的部门得到的那部分零件本来就有问题。我对此事负有不可推卸的责任，因为我没能向员工充分解释零部件的灵敏度，而且我们没有检查各部件的规格便将新机器迅速组装了起来。”老板说：“请你一定要确保这种事情下次不能再发生了。这种需要付出昂贵代价的错误会让我们大家看上去都很难堪。我会同供应商谈，强调一下他们所提供的产品必须要100%地符合我们的规格。我也会请人帮忙对质量管理部门的员工进行培训。”
老板以肯定的口吻结束了谈话：“约翰，我相信你的能力。”或者：“约翰，我知道你不会辜负我对你的期望，你一定能尽快将问题处理好。”在某些文化背景下，老板也可能在说这些话时拍拍约翰的肩膀。不仅如此，如果条件许可，老板也许还会补充说：“……约翰，假如你和你的部门一直能生产出符合质量要求的产品，下次我们再谈的就是奖金而不是问题了！”
约翰心情舒畅地离开了老板的房间。他将集中精力改进产品的质量而不是对老板怀恨在心。
两种工作作风的对比
第一个老板觉得他会借侮辱下属证明甚至于扩大自己的权势或权力。这种老板总认为自己太忙，没有时间询问问题是怎么产生的或为什么会产生。下属则认为老板不喜欢他，于是乎开始讨厌起老板。在这种情形下，糟糕的精神状态及连带状况便明显地显现出来。
第一个场景所反映的文化体现了道格拉斯·麦格雷戈已经过时的X理论。此理论基本上认为人普遍具有惰性，缺乏动力，需要不断的监督与激励。但是如若像对待动物一样对待人，诚如棉花种植园经济的繁荣依靠的是奴隶的劳动，那么可怜的工人就不会有真正的动力。惟一能激励工人的就是他们对监工的惩罚的恐惧。
在第二个场景中，机构的特点与老板的性情表明人受到了重视与尊重。老板履行职责时凭借着：（1）强调工作的重要性或灵敏性；（2）强调高质量工作的必要性；（3）表明自己对下属的信任；（4）询问问题的起因，而不是冲动地发一通脾气；（5）给下属一个公平的机会让其解释情况，提出改进措施；（6）通过得到更好的零部件向下属提供支持；（7）提供质量管理培训及提出对业绩的奖励。
这种情况大体上属于麦格雷戈的Y理论。Y理论认为，人们喜欢让身体与大脑运转起来，喜欢以某种方式进行创造。主要影响人们工作态度的因素是工作环境与待遇。
在第二个场景中，下属当然为自己的失误深感内疚，但他既没有“丢面子”也没有心生怨恨，尤其因为老板自己也承担了责任并且对他表示了支持。下属从老板那里得到激励后会尽快解决质量问题，争取保持质量的水准，因为成绩对他意味着升职、奖金等。
我将第二种情况称之为积极的批评或忠告。错误当然不容轻视，但必须以尽可能最好的方式改正过来。此时老板不应利用错误作为攻击某个人的理由。相反老板应将错误视为承担责任、分析解决问题的前提，视为显示他（或她）关心公司及员工的机会。老板因此将斥责变成了下属受到教育、得到发展的经验，并借此恢复和提高下属的工作热情。下属也会相应地集中精力改进自己的表现，让给他希望的、公平的老板高兴。在这种情况下。任何一位通情达理的员工都不会对老板心怀怨恨，也不会消极地耗费他（或她）的能力。
这些情况听起来可能会让人觉得过于简单一一我知道有些情况也许更为复杂，尤其是当老板对下属有偏见或不友好的记忆时。但是，关于积极的斥责我还有很多话要说。
柯林·鲍威尔上将是当今在世的领导人中利用批评的艺术训导人的最佳典范之一。
同样重要的是，领导者首先需要辨别什么类型的错误应该加以指责。违反组织原则与价值的行为必须要严格处理。纪律问题与愚蠢的行为也应该受到严肃处理。
但是，倘若员工是在进行革新试验时出现失误，他们得到的应该是积极性的提示与鼓励。以便继续寻找新的解决办法及改善措施。如果在革新与价值创造的过程中老板指责员工的失误，他（或她）会因此而扼杀了员工的创造精神。领导者日后也会意识到这种失误甚至于失败是通向成功必要的奠基石。