诚然，战略联盟并非总是适宜的，但是许多企业质疑战略联盟的原因却是错误的。对共享收益及控制的教条式独断是问题的根源。
不愿共享收益
许多企业因为不愿共享商业活动的果实而避免采取战略联盟的方式。一位出版行业的管理者曾告诉我们他对战略联盟爱恨交织的原因：“合资减少了为新服务开发所需资源的风险，但是同样削减了收益。”这种看法存在两个问题：第一，战略联盟并非天生具备比其他外部获取资源方式的低风险性。第二，战略联盟共同合作取得成功，对收益的共享远好于全额承担错误地选取外购模式而导致失败的最小损失。换句话说，聊胜于无。
可以肯定的是，有时战略联盟成本会超过其所创造机会的价值，这时应对战略联盟进行再协商或者终止废弃。另外，机会对一方极具战略价值时，所需资源必须通过并购的方式加以控制保护。
不愿共享控制权
公司中的许多人，包括高管、企业开发人员、运营管理者，通常会因为担心公司战略控制及个人权力的损失而坚决抵制战略联盟。不愿在外部者面前放弃对资源的控制权，从而难以意识到企业通常需要同高质量的第三方合作，以率先创造出前沿性资源。
在战略联盟合作方的紧密合作中，竞争重叠方面的担忧可能会加剧。许多管理者认为心甘情愿地将核心能力暴露给外部者是违反直觉的，从而面临合作各方之间“学习型竞赛”的风险。我们访谈的管理者，尤其是战略联盟经验有限的那些，通常一点儿也不愿采取开放的态度。只有30％的被调查电信企业认为企业通过战略联盟学习到了新能力，只有18％的被调查企业鼓励工作轮换与合作伙伴的信息共享。
担心会在战略联盟中丧失控制权的管理者在战略联盟关系涉及自身核心领域时，特别不愿采取战略联盟的方式。基于战略联盟的短暂无常可能会引起资源泄露，可能会产生战略联盟只适合获取非核心资源的论断。然而，以更宽阔、更微妙的视野来看待战略联盟机会，战略联盟是开发高战略性资源的有效途径，尤其是同世界级的企业合作时，因为其所拥有的资源是不能通过自身开发或者从其他地方获得的。此外，资源的战略价值在高速变化的环境中瞬息万变，控制所有的可能在某天具备战略性的资源很显然不是一个可行的战略。
当然，在某一时刻，企业领导必须坚定拥护自身战略的重要性。如果战略联盟是正确的方式，则需要采用胡萝卜加大棒的管理方式来减少分歧，平息担忧。如果对所需资源的搜寻同整个企业的战略相匹配，则更容易获得领导层的支持。不论是因战略联盟失败的经历，还是强烈的、固有的对保持控制权的欲望，都会使得企业避开具备潜在价值的战略联盟方式。例如，南亚、东南亚及撒哈拉以南的非洲的许多企业，因为担心丧失对其包括技术工人、顾客、政治关系、供应链、其他稀有的关键资产等在内的有限资源的控制权而抵制合作。
自相矛盾的是，对战略联盟中丧失控制权的担忧在资源有限的环境中(如新兴市场)尤其强烈，这种环境下合作关系对创造新资源显得尤其宝贵。此种情况下，谨慎的、目标明确的战略联盟能够创造可观的价值。例如，一家南非电信企业同一家银行，即MTN Cellular和渣打银行克服了各自的不情愿，建立了一项旨在开发MTN金钱服务的强有力的合作关系，该项合作为顾客提供了移动电话转移基金的服务。该项合作实现了双方的战略共赢，拓宽了各自的市场及服务范围。
管理者可利用资源路线框架图，为是否通过战略联盟或者并购的方式获取特定资源提供指导。是否使用战略联盟的关键问题不在于目标资源是战略性资源还是普通资源，而在于合作伙伴间实施的活动是否能够有效聚焦各合作方的目标并同各合作方的目标兼容。如果答案是肯定的，与自身完全独立运营相比，除非通过完全的并购，建立战略联盟将创造更大的成功并收获源自更多的价值。