绝大多数组织也许会说，渐进性创新是他们的拿手好戏——无论是提出渐进性的创新想法，还是把这些想法落实到实践当中。但激进性创新似乎却让他们难以招架，因激进性的创新想法以及实施对他们来说是一个难题。但是，很少有几个组织能根据他们所倡导的创新类型采取不同的过程。某些倡导创新的方法更有可能带来激进性创新。那么，为什么一定要对渐进性创新与激进性创新以及在要求上的差异加以区分呢？
在《激进性创新》（Radical Innovation）一书中，在谈到为什么有如此之多的组织为激进性创新而感到绞尽脑汁的时候，莱菲尔（Leifer）等人（2000）提出了一些非常精辟的观点。他们对两类创新的条件及其实际情况进行了对比，这两种不同类型的创新是不可能一概而论的。
在这里，最重要的一点是，渐进性创新和激进性创新需要不同的经营条件、技能、组织结构和过程。因此，如果一个组织希望能通过相同的体系和过程实现两种不同类型的创新。无法得到预想的结果自然是在所难免的。如果管理者一心一意地致力于激进性创新，他们就需要以不同的过程、按照不同的进度和评价标准，打造一个独立的组织构架。我们可以通过多种方式来完成这项工作，创新团队就是其中的一种方式。其他途径还包括：
- 内部创业——这种方法更富于投机性。在母体内部建立一个新的公司，由母公司全资拥有；最终可以采取剥离的方式，也可以并入母体。
- 创业孵化器——这种方法与内部创业相反。它要求建立一个专门承办新业务的独立单元；新公司在初创期内首先在母体内部进行孵化，在成熟之后可以采取剥离或是合并的方式；英国电信公司下属的Brightstar和宝洁的创业集团（Ventures Group）就是典型的例子。它们的作用就是发挥孵化器的作用，负责创建、投资和推动创新性项目。
- 外部创业。购买外部企业的股权，也可以采取组建合资企业的形式。一般情况下，最终的结局是实现并购。因特尔（Intel）组建的Capital和诺华（Novartis）的Bioventures就属于这种情况。
然而，即使是在单独建立创业部门的情况下，这个部门也需要与母公司保持某种特殊的联系，需要来自母体的支持和资助，无论是在研发、分销还是现有行业关系的协同，都离不开母体。如果一个项目完全超越了母体组织的现有能力范围，就会出现这样一个问题：为什么还要和母体保持关联呢？事实上，很多有力的例证都可以说明，外部创业很可能为企业创造巨大的利润。例如，在因特尔的1999年全部利润中，15%来源于外部的创业部门——但管理者需要意识到的是，大多数跳跃性较强的激进性创新至少需要5年的时间才能进入赢利期。