所有CEO都跟我说，他们周围都是最好的人才。你不禁要问，难道所有优秀人才都被公司招募完了吗？
“实际上，更可能的情况是，在你亲自指挥下，你招募到的比较好的一般人才，会变成优秀人才，甚至会超出他们自己的天赋。”一位CEO说。
另一位则说： “目前优秀人才可能是被招募完了。但我的工作是要在将来某个时候把他们挖来。”
一位负责招聘的经理人说：
作为一名负责招聘事宜的执行经理，我为那些预期到了(或者说遭遇到了)工作中种种变数的员工提供职业咨询。大多数人考虑的是他们以前的工作环境，因而他4们能确切地说出他们所追寻的“理想”工作的特征。他们也关注业务范围和公司规模，但他们会迅速转而花很多时间来谈论他们所要为之打工的CEO的形象。作为一条普遍规则，我发现，员工们接受一个新的职位，都是因为他们的直接领导。他们希望那个领导他们的人能符合他们自己的形象。他们认为领导和他们的共同品质越多，他们和领导之间最初建立起来的联系就越牢靠。如果领导和他们趣味一致，他们会很高兴，他们会跟这位领导建立起一种良好的工作关系。
在这里，你仍然必须是那些优秀人才愿意为之效力的人。
有人说CEO的大部分工作就是得到合适的人才，你要对你雇佣的每一位员工的产出负责。不管业务的历史多长，类型如何，人们总是“成全它或破坏它”——你也同样如此。CEO需要雇佣合适的人才，付给适当的报酬，要做“他们将为之竭尽全力”的人。
招聘到合适的人才意味着招募到的人员是正直的、聪明的，既忠诚又热情，有良好的判断力和平衡能力，在知识上是诚实的，有干劲和冲劲，还有对未来的憧憬，再加上工作所需要的重要而顶尖的能力。一般而言，在你的任期内，你会不得不撤换60%从事实际工作的职员。
找到合适的人从事合适的工作，这部分取决于你对工作比较合理的定义。你得在以下几个方面做到心中有数：
- 你要做的工作是什么？
- 怎样组织人员？
- 谁需要做这一工作？
“我在寻找一位像我自己这样的‘T型’人才，我曾经在麦金塞公司学做一名实习生。他应该在计算机、工程、市场营销领域具有广博的知识。他应该具有足够的知识，所以能理解一个人是如何影响另一个人的。那就是字母‘T’上面的横杠。他还应该具有‘尖端的’知识，在那样的知识领域里，他应该是专家。在员工们需要负责的领域里，他绝对是有能力的——你可以放心地委派他做事。”快捷保险公司总裁斯蒂夫·奥尔德里奇说。
说到“T型”人才，你也可以寻找这样一些人：
- 他们似乎总是受邀参加各种会议，因为人们都想要他们参与。
- 他们所关心的与其说是他们自己，还不如说是公司某些部门发生的事，而且这对公司也是有帮助的。
- 他们一再帮助别人去得到想要的东西——他们的侪辈、下属和上司等。
吉姆·佩雷拉是刚刚退休的英格索兰公司CEO，他的职业就是一成不变地练习这三种行为。 “是员工们帮助你取得了成功，”佩雷拉说，“为侪辈们干事是最残酷的，因为存在着内部竞争。不过，如果你先为他们做事，那么当你有所需要的时候，你会得到更多支持。比如，我的一位侪辈跟老板一起工作，以期有所收获。那不是直接跟我有关的领域，但我帮助他把事情做成了。我接任他的职位，并且帮助他把他的思想兜售给了老板。
“还有一个例子：当我的一位同事在他的管理队伍中有漏洞需要填补时，我把我的几个得力干将拨给他。结果，我不仅帮助了他，而且因为借给他的都是优秀的员工，我还得到了一个培养优秀员工的好名声。通过管理人员口耳相传的途径，我名声大振，这样的结果也循例帮助了别人。不过，事情并非总是如此，当他们的境况好一些时，他们反过来帮助了我。”