建立现代企业制度的基本要求是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。怎样才算科学管理？笔者就此谈点儿个人的认识。
企业是一个盈利的社会组织，盈利的经济组织。在经济基础上对企业进行策划、组织、协调和控制，从而改变企业面貌的组织行为也就是管理。所以，推动企业改变面貌的行为叫管理，不能改变面貌、不能推进企业发展的行为不能叫管理。管理是经过信息的计划、决策、组织实施的过程，达到改变企业面貌的组织协调活动。找出管理工作的规律，按规律办事就是科学管理。科学管理有两个要素：一是量化管理；二是严格管理，即做到人人有数，身体力行。
科学管理的第一个要素是量化管理。量化出指标、量化出效率，没有量化，就不能称为科学管理。
2l世纪初，管理学的创始人泰勒在美国最早开始推行科学管理。他进行深入的劳动者动作研究，精确地算出每个工序、动作所需时问，确定每个工人的最佳工作量，并制定了合理的工资制度、奖励制度，以达到最高的工作效率。日本人的量化管理曾进行得非常深入具体。众所周知，20世纪80年代，全世界的管理看丰田，现在还是这样，丰田的管理最大特点就是要做到一切都心中有数，没有一个问题不能量化，量化后每个人都可以做到目标管理、指标管理，否则目标管理就是空的、笼统的，说不清的指标也没有实际意义。只有量化才能有目标管理，做到按劳取酬、超额有奖。
在量化管理方面江阴长江投资集团有限公司做得比较成功。首先是在集团内部建立了总经理综合指标控制系统管理指标体系，一共涉及7个部门22项具体指标，它既是管理的一项基础工作，更是考核各部门工作的量化指标体系。纵向比较是与自身的历史比，看有没有提升和提高，横向行业比看科学管理的程度怎么样，比出自己的差距，比出加强管理的空间和力度。其次是在集团本部及其控股、参股子公司全面推行一线人员定额计件工资制，营销人员“五定一挂钩”的全额风险承包责任制和二、三线人员岗位结构工资制，并建立了一系列的规章制度，使得每个岗位都有自己的规章制度及考核制度，甚至每个员工对自己每个月能拿多少工资、奖金都由自己计算，而后到财务部门核对。最后是在对车间工人进行量化管理的同时，对管理层也实行量化管理。公司设计了一套对管理人员的评价方法，使用了一个有30个指标的评价系统，让管理者下属人员给领导的各个指标打分，达到量化评价干部的目的。这不但能使管理人员得到评估，而且也使每个人能比较全面地对自己进行评价，这样不断评价自己、改正自己，使自己得到提高。
科学管理的第二个要素是严格管理。量化后必须严格执行，否则还是一纸空文。只有严格管理才会使量化管理有意义，不严格管理，量化管理就会不了了之，规章制度也会不了了之。
严格管理需要有一个明确的认识：为了企业的未来，为了事业，为了给社会做贡献，必须实行严格的管理。凡是企业干得好的，无不提倡严格管理，没有严格管理就没有量化，也就不能做到人人心中有数。
日本人很讲究严格管理，在日本，总经理不在个人小屋里办公，而是和全体行政干部面对面坐在一个大办公室，可以一览无余地看到下属的出勤和工作情况。大家能看到总经理是否在办公，谁也不能高声喧哗和自由走动，一派严肃、紧张的气氛。但是后来，发现这样做还是不严格，因为总经理不在，又“自由”了，于是所有职员按领导关系由大到小面朝一个方向坐，每人后面都是自己的上司，大家都只能埋头工作，回头就是有事向领导请示，否则就无法解释，而且他们规定经理走小门，职员走大门，确立领导尊严。不像我们一些单位，领导不严，群众不尊。
丰田为什么成功，原因之一就是严格管理。仓库为什么有大量库存，还不是因为管理不严，造成浪费吗？于是大家努力想办法，提出零库存运动，也叫“三即时运动”：一是在我需要的时候给我，二是要多少给多少，三是要什么给什么。这“三即时运动”大大减少了浪费，最后甚至消灭了库存，从而大幅度降低了成本，提高了效率，提高了质量，丰田公司还有著名的“十五问”，即只要出现了事故，就一定要追究原因，要问十五个为什么，追究根源的根本目的不在于惩罚责任人，而在于找到原因所在，不至于出现第二次事故。能找出问题，不但可以不受罚，还要受奖，因为是他发现了事故从而杜绝了事故。这样任何事故不会出现第二次，出第二次一定严惩，这是严格管理的基本表现。在严格管理当中很重要的一项工作是质量管理。须知靠设计来保证产品的质量比事后的检查更加有效。
总之，任何合理、科学的管理制度要想真正发挥作用都必须严格地执行下去，这也许是管理科学中一条不变的真理吧。