设立特殊任务小组。
成立一个特殊任务小组，发展出的创意会需要有自己的销售通路，或者这个小组的构想会和公司已在销售的产品竞争。特殊任务小组经常需要事业单位的保护，以获得进入市场所需的自由与资源。有时候，这需要另外设立一个营运组织架构。
例如，营收530亿美元的零售商劳氏公司（Lowe’s），设有劳氏创新实验室（Lowe’s Innovation Labs），那里有一个团队与外部新创公司合作，以打造产品原型。一个重点领域是：虚拟实境（virtual reality）与扩增实境（augmented reality）之类的技术，可以如何帮助消费者将他们家装修后的最终结果视觉化。
「我们正在处理尚未出现的问题，」执行总监凯尔．内尔（Kyle Nel）说；他直属于该公司资讯长。他警告说，试图使用「传统的零售指标」，将扼杀「看来和目前产品非常不一样的」构想。相反地，公司用其他因素来评量创新实验室，例如他们的创意以正面方式改变购物行为、擦亮劳氏品牌的潜力。
获得外部验证。
在大多数组织中，「创新」和「研发」是「最高机密」的同义词。企业不愿意在他们觉得创意改进得够好、可以正式推出之前，披露给商业伙伴、客户或媒体知道。这使得很多创意在企业鱼缸里游来游去的时间太长了。
在戴尔公司（Dell），创新长吉姆•史帝克赖哲（Jim Stikeleather）说，在外部组织已经很了解、甚至渴望取得某个创新的新创意或技术方法时，会比较容易把那个创意或方法推销给内部单位。史帝克赖哲说，该公司的高级主管「需要从自己的团队、客户听到（这个创意），并且在媒体上读到它的新闻。」他补充说，一旦这种情况开始发生，高级主管就会开始觉得「那是他们的创意。」
创意出现之后，顾客才可以表达想要这种产品，这是克服组织惯性和阻力的最强大力量之一。对外展示创新项目或研发实验室的工作，一如沃尔玛实验室（@WalmartLabs）在其网站上所做的那样，有一个很棒的副作用：这有助于吸引新的人才加入公司。揭露你在进行的计划所带来的好处，可能大于让竞争对手知道这个计划的风险。
投入大笔金钱。
许多公司已想出如何将少量的金钱，分给正在培育新事物的员工。一个例子是Adobe公司的Kickbox方案，它提供一些工具，用来改进和验证创意，还有一张存有1,000美元的预付信用卡，可支付费用。但若问创新者，他们如何取得几百万美元，以便取得所需的基础设施和行销活动，顺利推出在试用期看起来很有希望成功的创意…他们往往迟疑不答。但要让创意变成真正的生意，就必须根据实际的市场资料（而非公司既有的偏见），来设置一个流程，以投注大笔金钱在那些创意上。
奖励支持赢家的决策者。
在创业领域，创投家汇集下列资料：他们已经听了多少提案，他们做了多少审慎查核（due diligence），以及他们投资了多少提案。他们受到激励要答应支持少数提案，因为如果他们支持了下一个像脸书（Facebook）、Google或Dropbox这样的公司，就会赚到大钱。一定要让支持赢家的主管，在财务和声誉上都大有斩获，但也不能让支持输家的主管因此而结束职涯，这么做，才能让新创意得到所需的资金和政治支持。否则，「否决的威力」将打败最值得投资的创意。
每周思考，不是每季思考。
创投家每周一会面，审查在考量中的投资案。很多时候，我听说创新审查委员会每季召开一次会议。行动缓慢会扼杀原本可以存活的创意，并打击创新者的士气。要尽量设法调整流程和监督做法，以改进打造新产品的方法。
大企业正在尝试新方法，来促进员工的创新和创业心态，这是值得称赞的。但是，CEO、董事会和事业单位负责人，必须更注重相关的环境条件，好让所有可望成功的新创意都能够出现。