假设如下场景：你的公司处于一个利润率一般，但是高度竞争的行业板块中，你的客户视你公司的产品为普通可流通商品，他们可能会为一个领先品牌（你的品牌并不是其中之一）支付更多溢价，而且也没有很明显的市场差异性。技术创新的空间也很小，新的想法很快会被复制。员工流失率也非常高。
你该如何竞争？你该如何获得竞争优势？
两家截然不同的企业——一家是拥有40名雇员的快乐公司（Happy Ltd）以及另一家拥有5.5万名雇员的HCL科技公司（HCL Technologies，后简称HCL）——采取了全新的措施来应对这种困境。他们决定在管理模式的基础上使自己与众不同。
快乐公司是一家由亨利·斯图尔特（Henry Stewart）创建的IT培训公司，该公司位于伦敦，价值400万美元。斯图尔特曾经有过一次失败的创业经历，因为对人非常了解，他在20世纪90年代中期决定围绕一系列鲜明的管理原则设计并构建出一家伟大的公司。其中最基本的原则就是，当人们自我感觉很好时，他们工作得也最好。管理人员因管理能力卓著而被任命的，如果雇员觉得现任管理人员不适合他们，那么他们就可以撤换管理人员。管理人员的工作就是激励并支持自己的团队，而非监视员工。新员工从不会被要求提供资质证明，而是以他们的态度、潜力以及对自己培训风格反馈的回应度来决定的。鼓励犯错，所有的主要项目都是预批准的（比如，员工可以使用自己想到的解决方法，而无需先请示经理）。
斯图尔特解释道：“最激进的事即管理人员的选任应根据他们对人的管理水平。通常来说，选择管理人员是看他们的技术竞争力以及从业时间。结果，人们离开公司的一大原因事为了离开管理他们的人。”
那么，斯图尔特的创新策略在英国IT培训市场上表现如何呢？该公司以98.7%的客户满意度领先于行业，而且客户满意度也是快乐公司最重要的单项绩效考核指标，因为客户满意度会带来下一步的订单。“我们的基本营销哲学是，提供一流的服务，然后等电话铃响起”，斯图尔特认为。快乐公司的培训课程价格是每天200英镑，是前几大竞争者每天90英镑收费的两倍多。在2001年至2007年间，整个行业萎缩了30%，但快乐公司的营收却翻了番。其员工流失率为行业平均值的一半，而且还有2 000名顾客预约了。不出意料，该公司在之后4年里即可以名列英国20大最适合人工作的企业之一。
HCL科技公司是一家年营业额达23亿美元的印度IT服务公司（其还有一家名为HCL信息系统公司的姊妹公司）。维尼特·纳亚尔（Vineet Nayar）在公司任职20年后于2005年就任公司总裁（随后就任CEO），而他执掌后所面对的困境正如我们之前所描述的。IT服务市场的规模在增长，但由于客户需求正变得越发复杂，而且供应商之间也没有明显差异。而且HCL还是二线印度品牌，IBM、EDS及Accenture等巨头占据市场主要份额。
面临这一局面，纳亚尔有一句绝妙的评论：他看到IT服务市场正成为一个商品市场。每一家公司都宣称自己以客户为中心，但他认为，能创造出解决方案的人只有员工。他认识到，当员工们和客户互动时，能给行业带来最大价值。他说：“因此员工的质量越高，也就是他们的能力、能动性、参与度越高，他们在这一交往中创造的价值也就越多。”
让HCL面对这一机遇的第一步即是不再美化公司。纳亚尔解释道：“我们大部分人都在说废话，告诉每个人我们公司是多么伟大。因此我们发布了一个名为‘墙上魔镜’的大概念，我们还让公司跌入凡尘。我们在所有员工面前将这一概念提出来，而且我还面见了每一位员工。这一概念释放了我从未得见、无与伦比的能量。诚实的确会获得回报。”
既然精灵已经被从瓶中释放出来，随后纳亚尔开始一项改变HCL整个社会架构的进程——进行所有旨在“宠溺”员工，并给予员工们以信心和技能来做到最好的事情。这些创新包括：
- 反向责任制。HCL在全公司范围内启动了对所有管理人员的全方位评估，并将结果公布到网上供所有人查看。大约对1 500名管理人员进行了这种评估，纳亚尔认定这一活动取得了巨大成功。这些调查虽然不和薪酬或升迁挂钩，但测试的公众性质则让管理人员对此足够重视。
- 平行金字塔体系。认识到“我们沉迷于金字塔体系给予我们以确定性的想法之中”，纳亚尔想要摧毁这种“一个人说了算”的概念。因此HCL启动了“摧毁CEO办公室”行动。他们创建了一个平行金字塔体系——包含32个兴趣社区的组织，人们可以在这些兴趣社区中协作，并创造自身所处的金字塔体系之外的机会，从而让“一个人说了算”不再可能。3年后，HCL营收中来自新想法和创新的部分有20%来自于这些兴趣社区。
- 整洁行动。说把员工摆在第一位很容易，但如何证明呢？HCL的答案是在管理部门和员工之间签订服务水平协议。对于每一份员工抱怨——从破椅到有争议的奖金——员工都可以在一个网站上开具服务条，并将服务条送到质询部门。至关重要的是，只有员工才能开具这张服务条，而由于服务部门是以反应速度和时间来考核的，因此有快速解决的强烈动机。
通过这些以及其他创新，HCL释放出了强烈信号：是一线员工创造了价值，组织起到的是支持作用，而非其他人员。
这些创新活动的结果怎样呢？相较于同行，HCL的成长速度更快，且员工流失水平更低。在2009年，HCL赢得了《金融时报》（Financial Times）商业开创精神读者奖，以及翰威特（Hewitt）印度最佳雇主奖。纳亚尔说：“在过去三年时间里，我们没有进入任何新市场；这三年里我们所做的一切都是专注于员工身上。我们增长的速度要比其他所有人都快。要么我们是太幸运了，要么就是我们做了些正确的事情。”
快乐公司和HCL展示了一个创新管理模式的力量。这两家公司都做得很好，因为它们的领导选择了创新地思考该如何管理——所实施的管理哲学以及为了增强这种哲学而采取的特殊行动。他们在接近组成管理核心活动的四大领域上作出了理智又不同寻常的选择。
- 在协作活动上采取新方法。HCL技术公司采取了将员工与项目匹配起来的新方法，而不是从顶层分配所有项目。快乐公司则足够小，协作活动通过个人关系来产生；斯图尔特积极地抵制官僚体系。
- 在决策制定上采取新方法。斯图尔特“预先批准”所有筹资申请，而纳亚尔则鼓励员工对自己为客户想出的创造性解决方法负责。在这两个案例中，他们将决策制定下放到执行工作的人手上。
- 在确定目标上采取新方法。快乐公司和HCL技术公司都详尽地表示“客户是第二位的”。让员工满意才是他们最关心的——其他所有事情都遵照这一点。
- 在激励员工上采取新方法。两家公司都在寻找让员工产生做好工作的内在动因的方法——通过制造一个更具支持性、更令人享受的工作环境。
上面所述的两种方法之间的相似性很重要。它们之间的区别同样值得重视。请记住，快乐公司仍旧是一个由其创始人运营的，只有40人的公司。斯图尔特有将公司塑造得符合自己想法的机会，而且他也抓住了机会。开发出一种新的管理模式从来就不是一件容易的事情，但至少斯图尔特拥有选择谁——那些和他拥有同样世界观的人——来为他工作这样的权力。
纳亚尔面临的困难要大得多：他需要说服固有的管理团队以及5.5万名员工一件事，即公司需要作出改变，而他与众不同的想法则将帮助公司前进。在一家现有的公司内发展一种新的管理模式非常困难，但并非不可能。HCL技术公司就证明了这一点。
下面就是重点：在一个你的新产品和新服务会被快速复制的竞争性市场内，你可能具备的竞争优势来自哪里？有一些证据表明，一个截然不同的商业模式（将在下文定义）能够产生长期效益。我认为一种新的管理模式也能做到这一点。在快乐公司和HCL技术公司这两个例子中，管理模式创新产生了更高程度的员工参与，而这反过来又让客户满意度和财务表现出现了提升。不过这一问题的争论要远大于此：管理模式创新也能让许多不同的战略信念得到巨大提升。
在很多企业的例子中，管理层在寻求实现重要的战略目标（自然增长、灵活性、创新、全球性存在、协作），而且他们转向了管理模式创新（消除预算流程、意面组织、双核心总部、同业互查）作为他们实施变革的机制。有时候这些创新能产生长期价值，有时候它们的影响力只是暂时的。但中心思想是，公司管理模式的改变能产生战略价值。