大部分的创业者回顾创业旅程时，都会将这个过程看作他们生命中最密集的学习期间。即使是那些多次创业的创业者，也会对于每次创业能够学到的知识而感到吃惊。聪明的创业者们会将学习看成是他们创业启动的原始目标。而不是在追逐客户和收入时得到的额外收获。他们是不知足的学生，无论学习成功和失败。他们想探究其中的因果关系，尽可能消除所有不确定性。这种探索的心态。能够保证有成绩的创业者仍然可以客观地评估自己的企业，当然难以避免的失误和灾难同样也能给创业带来价值。学习不能和创业的成就分开，因为它决定着你的创业成就。
要想避免以确定性的视角看待创业，而将其视为探索的复杂过程，你可以采用以下三个方法。首先是迅速、良性的更新，这个过程将推动以及丰富你的学习曲线。其次是要在多个方面推进循环更新，而不是仅仅考虑产品的外观。最后是要根据成功创业的四个象限模型，均衡和全面地学习经验教训。
良性的更新促进学习
软件工程师埃里克·里斯是一个创业者。他在2008年创办了经验学习博客，很快就成为处理创业过程中不确定性问题的佼佼者。他的博客工作室最初竟然起步于两段荒谬的视频。第一段视频描述了自信的阿里·G（喜剧演员萨沙·拜伦·科恩虚构的自我之一）向投资人们——包括唐纳德·特朗普和一系列不知情的风险投资者——推销一个产品理念。叫做“冰淇淋手套”。阿里·G解释道，冰淇淋手套是一种橡胶手套，它将会席卷整个世界市场。因为它能让人们在吃冰淇淋蛋卷时，不把冰淇淋弄到手上。在视频的最后，他推出了“翱翔板”，它其实上就是一个去掉轮子的滑板。他希望创业投资资金能帮助他，给他提供一个飞翔的平台。阿里·G在推销他的理念时，听众脸上都是目瞪口呆的表情。这个想法很富有喜剧效果，因而他的真诚就显得更加宝贵。
里斯的第二个视频文件是毛毯衣的一个专题广告片，“有袖子的毛毯”在2008年末和2009年初都被当做开玩笑。当然，在广告中，毛毯衣包裹的演员很会搞笑，这就是为什么第一次看到这个广告的人认为这是个虚构的恶搞。但就收入和市场而言，毛毯衣可不是一个玩笑。在开始的几个月，它就销售了400多万套，并作为一种文化现象火了起来。因而，美国在2009年1月宣称，“毛毯衣热即将席卷全美！”
里斯说他第一次看到毛毯衣的广告时，觉得这个想法太可笑了，他确定这只是一个恶作剧或者玩笑，就像冰淇淋手套一样。他分享这些视频文件是希望大家明白，你不能提前知道市场对于你的新产品会做出怎样的反应。“多数创业者在向投资者们、有意向的合作伙伴们，甚至是将来的员工们推销他们的产品时，”他写道，“听起来就像阿里·G推销冰淇淋手套：他们热爱自己的想法，他们把即将生产的产品神奇化——完全脱离实际。”事实上，你最好的计划、预测和前期分析都毫无意义，除非它们被顾客的反应验证。
沃纳·冯·布劳恩，美国宇航局著名的火箭专家，他说过的一句话很适合创业之旅：“一个经过验证的结论等同于一千个专家意见的价值。”艾瑞克·里斯曾写道：“你无法通过黑板找出对顾客来说真正有价值的产品，你写在黑板上的仅仅只是一些想法而已。”里斯敦促创业者尽快让市场和客户等事实审查他们的想法，要避免把所有资源投入到无法幸存的空想之中，要“走出这栋建筑”。
更新知识是创业不可或缺的工具，它说明企业已经具有了探索的能力。知识更新的循环体系很容易掌握。想法引出行动，行动引出结果，结果可以得到评估，评估后再提出新的想法。你可以尝试做一些事观察或评估结果，根据结果改变或完善自己的想法，而后再次尝试做同样的事。这个循环看起来和根据经验不断提高产品的生产很相似(对应于“计划一实验一检查一行动”等类似的循环框架)。这个知识更新的循环系统能够提供一些线索，解释为何有激情的创业者通常不能有效地更新自己的知识。
第一，创业者热爱他们的最初构想并且努力地去完善它，因而他们将大部分资源都放在“想法”那个阶段。他们会说，“我们知道这一定是个好主意”；接着的话就是：“我们为什么需要做实验或者得到验证呢？我们只需要投入足够的钱和一些聪明的人，好好设计一下，就能一鸣惊人了。”
第二，即便他们愿意更新知识，创业团队也容易执著于自己的解决办法而忽视“评估”阶段，即忽视消费者的反馈，或者拒绝听取负面的评价。根据这一点，我们也可以区分肤浅的知识更新和健康的知识更新：前者只是走过场，后者则是一种蜕变，没有生命力的想法和无法实施的策略都会让到一边，而只剩下有力的核心观点。正如里斯观察到的：“每一个坏主意都暗含着真理。”成功的知识更新就能帮助你发现这个真理。
知识更新的多个层面
良性的知识更新有一条重要的原则，即除了简单地更新外观或产品之外，还要在多个层面上都进行更新。就短期的更新循环而言，它的范围较窄，主要还是指现有产品的特性更新，其范围包括功能、型号、颜色以及产品的其他方面。但就长期的更新循环而言，它的范围很广，主要是指产品的身份更新，其范围包括企业的根本目的以及身份的改变。例如，一个花匠最初只是和其他零售商分享他的厢式送货车，但在几年后，他们就发展成了一个训练有素的运输物流公司。这种身份的转变需要较长的时间，而且经常比外观更新具有更加震撼性的影响。
在一般创业过程中，不同层面的更新是如何彼此联系的？它包括的层面有：特性、产品和服务、系统和交易流程、策略、商业模式和身份。让我们分别看一下。
特性。
该层面包括任何完善产品、改变外形的尝试。埃里克·里斯和其他的开发者们经常把外观层面的改变称为“编码”。他解释道，在IMVU的早期虚拟聊天和社交网站，他和他的团队一天要编写很多新的代码，让用户感受新的界面并马上跟踪他们的反映。这种持续的更新有利于他们不断学习和完善，并显著减少早期的收入风险。它能够根据真正的用户回馈和数据塑造产品或者服务，而不是实验室的推测或者是痴心妄想。
产品和服务。
在2007年，模式公司要制作第一个产品的样板，马克•威廉姆斯和其合伙创业者内特·奥吉佛锁定了出版商具有所有权的那些教育内容。他们当时有想法，但是没有事实能够证明iPod的持有者需要哪一类的数字文献。所以，他们选择一个范围较大的领域。其中包括医学专业学生的《奈特临床解剖学》、小学生的《头脑风暴》、中学生的《普林斯顿评论》的SAT考试、大学生的《柯利佛笔记》、法学院学生的《法律之光》和旅行者的《福若摩指南》。不久，某些产品畅销，而其他产品还在苦苦挣扎，早期模式公司的最佳市场是保健科学教育。到了2009年底，医疗和护理教育占据了收入的80％以上。在产品层面，模式公司很快吸取了经验、更新知识，这让它们更好地了解日益增长的核心客户群——医疗保健的学生们和专家们。2010年春季，模式公司在该领域就生产了140多个系列产品。
正如埃里克·里斯强调的，早期创业成功的一个关键是：避免过度设计你的第一个产品，避免误以为自己知道顾客想要什么。相反，早期的产品要让顾客能够使用、欣赏、为之狂热。他将早期产品形容为“低成本产品”，“低成本产品”意味着能够让你通过最小的努力和资源，尽可能地了解更多的顾客。这种方法不是要求你培养预期中的重点顾客群体。而是要求你通过销售产品发现谁会购买他们，然后快速地更新产品。
与快速、最低限度设计产品的理念不同，琳恩·艾薇创办成人护理中心时，她更新产品的模式是单一的、昂贵的、长期的。这种了解顾客的方式需要花费一年多的时间，就像精心打造一件产品。对于她的商业模式而言，这种了解方式是不可或缺的中心部分。但是，当艾薇之家最终开始营业时，她的资源也在减少。
无论艾薇之家还是其他企业，在产品得到检验之前都需要投入大量时间、精力和资金，但主要问题是如何用最小的投入验证早期的创业设想。通过早期检验，一个概念如果被证明可行，今后的投资就可以有更大的信心；如果最初的想法没有奏效。那就需要重新寻找替代的办法。在艾薇之家的例子中，她应该先租用一个场地，试着运行老人日托服务，以获得对顾客和市场的前期了解，直到值得投资一个新设施的机会到来。而按照琳恩的做法，她就承担了更大的风险，即便她和富有激情的投资人们没有这样想。在2006年的夏洛特，琳恩希望筹集到更多的资金(至少100多万美元)去减缓风险。她想在设施都到位之后再开始慢慢地了解顾客、收集信息。
系统和交易流程。
每当产品或者服务交易完成之后，企业团队就有机会改进它的操作途径和方法。正如我们寻找和发现机会的方法一样，核心的工作流程会自己越来越清晰。这是健康的，它自然而然地把你的设计与市场、(有希望的)赚得的现金连接起来。但是，这种改变也可能带来一些与企业头一两年的增长不相适应的尝试。
面对火热的顾客需求，良性的更新和流程改进都是富有挑战性的。即便你已经痛苦地意识到需要改进配送系统，但一旦新增15个顾客订单，你还是会按原有的方法操作，临时弥补缺陷，然后发誓以后一定花时间做必要的修正和改进。当然，“以后”永远不会到来，等待的时间越长，必要的修正和改进就越难、越复杂。
关键是要在创业早期就建立一个定期的事后分析制度，去回顾每一个生产和配送周期，吸取经验教训，实施必要的改进。只要这样做，随着企业的发展，你就可以给公司植入持续提高自己的习惯。这也就意味着，学习的具体内容会变化，但是想要提高的愿望已经被刻进了你的企业的DNA里。
策略。
唐纳德·苏曾研究过成功的大型企业公司，他注意到了“灵活策略”在竞争中的重要，并将其定义为“认出且抓住机遇的关键”。策略层面的更新对无经验的创业者来说尤为重要，因为他们刚开始将新产品投入到新兴市场中去。通过不断评估市场机遇、竞争威胁。以及根据变化的条件调节自身策略，新的创业团队就能够显著地提升他们的成功率。
在开办D1的时候，J．C．福克纳和他的团队计划开办10家贷款分支机构，并且想要每一家的每月平均贷款量都能达到200万美元。在那之后，他们又计划将这个数字扩大到20家，要使之遍布全美，并且每一家的每月平均贷款量达到250万美元。“当我们第一次走出去，”J．C．福克纳说，“我们的分支机构迅速发展，发展的速度比我们想象中的要更快。”当这些分支机构每个月的平均贷款量接近500万美元时，D1团队开始质疑他们的扩张计划。为什么要开办更多的贷款中心，承担更多的复杂事务和更多的租赁协定，而淡化管理这个重点？“我们决定努力让我们现存的10个分支机构达到每个月5 000万美元的平均贷款量，”福克纳说，“但事实上，我们让这些机构达到了每个月1亿美元，比我们想象中20个分支机构每月250万美元的扩张速度还要快50％。”这是一个重点明确且容易协调的策略，但如果缺少市场的实时反馈，这个策略也不会产生。
商业模式。
2009年期间，即便模式公司继续为iPhone开发出了新的产品，马克和他的团队仍越来越沮丧，因为苹果应用商店的销售渠道还在蓬勃发展，里面的商品则鱼龙混杂。其中有10万多个应用程序，数一数的话，大部分还都是免费或非常便宜的，比如“愤怒的小猫”、“弹鼻屎”、“扔奶牛”，苹果应用商店几乎成了一个新奇产品和游戏的经销商，而不是认真的学习者寻找教育产品的地方。由于主要销售渠道里面充斥着廉价的商品，模式公司的总销量增长速度比以前更慢，而且每一种产品的销售量都在下滑。
通过营销策略和完善网站。模式公司投入了更多的努力去提高产品销售量。与此同时，马克和他的团队决定悄悄推出“出版商服务”，作为补充的商业模式。他们通过这种模式为出版商和其他企业开发新的应用程序以赚取费用。
不同于以模式公司的名义销售自己签约的产品，“出版商服务”的模式不是投资性的，只要生产出产品就可以赚钱，并且将市场风险和营销的负担都转化到采购客户的身上。当时一家媒体公司想要在数码世界的竞争里寻找出路，因此模式公司不需要营销就找到了第一个机会。马克和他的团队希望能够借此“打开大门”，把这种模式的生意逐渐做大。到2010年春季时，他们的两大主要业务的收入几乎相等：直接面对消费者的产品；给出版商提供的服务。
身份。
企业最激进的更新，就是转变其特有的身份和目的。诺基亚是通信和手机制造商，但它刚开始时却是芬兰的一家制浆造纸厂；德州仪器最初做的是石油勘探服务；在法国风险投资的支持下，杜邦变成了火药生产商。这种改变背后的动力几乎都是因为它们发现了一个意想不到的市场机会，而它们的现有能力也能够做到。再比如斯泰西皮塔薯片的案例，由于顾客排队等待三明治的时候不停地吃皮塔薯片，创业者斯泰西·麦迪逊和马克·安德勒斯放弃了他们计划开办一家健康食品餐厅的计划，而去从事意料之外的薯片零售业。他们快速地利用自己的才能和资源，抓住了皮塔薯片的机遇，并最终决定关闭之前的三明治生意。