及早收拾行李。
尽管以色列拥有一个丰富的新创公司生态系统，但对寻求建立庞大企业的创业家来说，这个国家实在太小了。因此，以色列的创业家必须立即开始思考以色列以外的地方，因为他们的主要市场往往是美国。常见的做法是，以一个小型开发团队在以色列本地把生意做起来，及早证明产品契合市场，然后在国外（通常是在美国）设立一个销售与营销组织。在以色列新创公司的旧模式中，许多由以色列人组成的高阶主管团队，会在美国雇用一位销售副总裁，以协助进入当地市场。最近，以色列的企业创办人搬到美国，建立卫星办公室，亲自监督美国高阶主管的招募与管理事宜，由那些美国主管带领美国的销售与营销业务。
然而，等到进入市场阶段的晚期才移到美国，可能为时已晚。成立新创企业的一切固有的风险，会因以色列和美国之间的地理距离而加剧。如果各个团队相隔遥远，招募人才及收集客户的回馈意见，都更加困难。而且，这种分离两地的情况，可能更难建立企业文化、打造合作伙伴关系及筹集资金。
那么企业创办人应该多早收拾行李运到美国？我们的分析和访谈发现，主流观点已转向一个简单的答案：愈早愈好。尽管技术团队经常留在以色列，但我们访谈的许多高阶主管建议，在企业创立的一两年后，就应及早前往美国。如此一来，企业得以接近顾客，了解他们的「痛苦点」，并据此做出调整。了解市场，并建立产品与市场的契合度，是种子阶段的一个关键里程碑。
乌迪•莫卡迪（Udi Mokady）和阿龙•柯恩（Alon Cohen）创立网络安全界的宠儿、市值近20亿美元的CyberArk公司时，在早期就放弃了在地的策略。「我们开始卖产品给在地的以色列公司，但有一种强烈的感觉：我们开发的产品和进入市场的策略，正在错失更大的商机，」莫卡迪说。CyberArk一募到首轮融资，就在美国麻州成立了美国总部，让团队融入美国市场。「当时，移到接近市场之处不是理所当然的事，而且创投家没有明确的做法。但如今，论点已很清楚。」
同样地，当亚龙•沙米德（Yaron Samid）创办BillGuard公司时，他的团队讨论究竟公司的顾客应该是企业，还是一般消费者。这家公司的业务是协助客户找出被盗刷的信用卡，创立一年半后，沙米德搬到纽约，发现消费者（而非银行），才是BillGuard服务的主要顾客。开发团队留在以色列，因此沙米德往返于纽约和特拉维夫（Tel Aviv）之间，每周一次在特拉维夫分享他从自己和美国市场的合作伙伴、消费者及投资人谈话得到的想法。沙米德认为这是经营全球化公司的典型挑战，他相信没有什么能够取代贴近市场的学习。
应该在早期进驻美国的第二个原因是，要聘用最佳的销售与行销人才。我们一再听到创业家和投资人说，最大的挑战是要找到并留住杰出人才，地理的和文化的距离让这个问题更加严重。据岩浆创投公司（Magma Ventures）的一般合伙人莫迪•罗森（Modi Rosen）说，「扩大公司规模的挑战，主要是聘用销售和市场行销人才。让企业创办人（在当地）亲自主持这个流程，可能是决定成败的关键。」企业应延揽懂得如何界定市场、如何打进市场、如何收集回馈意见的当地人才，来强化以色列的管理团队。此外，公司需要特别的高阶主管，在美国的销售与营销团队和以色列的开发团队之间，担任主要联络人。有许多以色列专业人士在美国工作过，并曾在Google、微软（Microsoft）和亚马逊（Amazon）等大企业担任过管理职。也有美国高阶主管曾任职于新创公司，而且那些公司在印度、中国和以色列设有研发单位。这两种人可以减轻或消除文化与地域的隔阂。
在CyberArk的案例中，莫卡迪承认，团队在聘用有才华且经验丰富的美国高阶主管方面，面临重大挑战。「我们一开始并不顺利，」他说。「当时我们是默默无名的以色列公司，刚打进美国市场，还未能吸引一流的销售和营销专业人士。我们花了一些时间才打开知名度有些进展，学会如何吸引在地人才。
CyberArk学到的一个重要教训，是要和创投公司合作，以获得顶尖人才。莫卡迪认为，当初若和总部位于波士顿的一家创投公司合作，它就能协助CyberArk更有效地解决人才问题，因为它可为CyberArk做担保。然而，创办团队从一开始就怀着宏大梦想要成为全球化公司。虽然他们的投资人不是在地公司，CyberArk仍然因为和外国创投公司合伙而受益，那些创投公司协助他们从以色列跃进美国。
雄心再大一些。
这个经验让我们感到惊讶。毕竟，以色列的创业家最知名的，就是顽强坚忍、渴望解决复杂的技术问题和创业挑战。然而，我们访谈以色列的创投家后得知，在董事会会议室，以色列的创业家往往会变得过度专注于产品和核心技术。这种执着导致他们以短期观点，来看待公司扩大当前产品线的潜力。当然，几乎所有的创业家都全神贯注于近期的优先要务，但我们的访谈发现，以色列的企业有个模式：过度聚焦于产品上，而未能打造宽广的成长愿景，即使在达到产品与市场的契合度之后仍是如此。
企业扩大规模的第一步，是在扩展时，思考如何打造一个更伟大的故事，和一个更广大的愿景。Vintage Partners公司的共同创办人暨执行合伙人艾伦•费尔德（Alan Feld），劝告以色列创业家不要将他们的产品种类定义得太狭窄。「重要的是，思考时要像是位有潜力的产业领导人，而不是只有单一产品的公司。设想五年后你想要站在哪个位置，然后开始打造一条产品线通往那里。」对以色列国家经济委员会（National Economic Council）的纳塔尼尔．欧迪德（Netanel Oded）来说，这个批判更尖锐：「在以色列，没人说『我要全盘破坏交通业的运作。』以色列创业家的首要之务是，集中心力运用技术创造一个企业，不一定要运用技术去破坏大市场的既有运作方式。」这个细微的差别导致以色列创业家冒着这个风险：他们追逐的机会范围受到限制。
一旦新创公司开始扩大规模，创办人就必须问一些长期的策略问题，例如：我如何支持人力资本的成长？我如何透过收购与创新，来强化我的市场地位？我如何证实单位经济效益（unit economics），以证明若能募集一轮成长资金，将让我的企业扩展更迅速？这些也是晚期投资人会关切的问题，这些投资人让公司有机会扩大规模，最终得以股票上市。
和外国创投公司合伙
以色列的创业家们愈来愈注重在早期阶段获得外国的创投合作伙伴（主要是美国创投），来协助他们从一开始就追求那些机会。美国的创投公司有更广泛的人脉网，也能找到管理人才、资料、合作伙伴和顾客，以协助企业扩展规模。美国创投公司从一开始就想到要扩展规模，因为他们庞大的资金规模需要较大的投资回报。他们花较多时间在策略、进入市场、业务发展和融资上。
资料显示，外国投资人可以多么大幅影响以色列企业的成长，包括年度销售额和员工人数的成长。完全由外国投资人出资的以色列公司，获得的成长大于由以色列和外国创投公司合资的公司，更远远大于单单由以色列投资人出资的公司。（附带说明：这不得是指因果关系，因为有些投资人比其他投资人更善于挑选快速成长的公司。）
但是，选择美国的创业投资合作伙伴，不一定都是正确的，特别是在最早期时。许多创业家和投资人认为，以色列的创投公司比较节俭，而对新创公司来说，这项原则是早期的一个重要特征。吉萨创投公司（Giza Venture Capital）的投资人（先前曾为一般合伙人）欧利．以斯瑞利（Ori Israely）说，「在种子阶段，以色列创业家和以色列投资人比较契合。以色列资金往往懂得如何和早期阶段的公司进行较佳合作，因为他们提供高效率的资本，而不一定提供较多的资本。」以色列的创投公司设法投资相对较小的金额，不是要压榨创业家，而是要帮助他们在早期阶段更有效率。
来自美国创投公司的额外资金，可能伴随着附加条件。创业家引进的美国创投公司若是通常会投资于较高估值（valuation），就有较大的压力必须达成较大的阶段性目标、搬到美国、追求更大的成果。所以，何时引进美国创投公司，是重大的策略性决定。
带领你的企业扩展规模。
十年前，建立以色列企业的传统模式，是聘请一位美国CEO。我们的访谈和分析显示，这个模式失败了。如今，规模扩大的企业是由以色列的创办人经营，有时CEO也是以色列人。Vintage Partners公司研究市值超过1.5亿美元的以色列企业的流动性事件（liquidity event，指企业出售、并购、股票上市等），发现81％的公司是由以色列创办人经营的，而其余的19％中有一半是由专业的以色列CEO经营的。总之，以色列的创业家领导自己的企业扩大规模。
这个结论很有趣。一方面，以色列人必须继续带领自家企业有效地扩展规模。另一方面，他们必须吸引外国创投公司，以协助他们达成有效扩展规模，做法通常是搬到美国，并招募一个驻在美国的高阶主管团队。
那么，以色列创业家如何才能有效地带领自家公司扩展规模？我们的访谈显示，以色列的创办人一直在努力降低迁移到美国的相关风险，培养一些技巧来有效管理分散的团队，以及克服文化的障碍：
●从第一天开始就注重文化。新创公司早期极为不稳定，初期的这段日子很关键，要打造出分散在不同地域仍能有效沟通与运作的团队。在这段约二至三年的过程中，产品、价值主张与竞争情况，都会发生很大变化。岩浆创投公司的亚哈尔．吉尔卡（Yahal Zilka）强调，若要让公司分散在多个地点的团队彼此能协调一致，并对快速变化的环境作出有效反应，员工必须培养出相互信任和尊重的文化，不受地域的影响。
●每个洲都有一位创办人镇守。如果创始团队不只一人，我们观察到的一个有效运作方式是，安排一位创办人在以色列，一位在外国，在外国的创办人可以招募管理团队。通常这些创办人非常了解彼此，互相信任互相尊重，沟通毫无障碍，这往往是来自多年在军中一起服役的同袍之谊。CyberArk的共同创办人暨前CEO阿龙•柯恩，在以色列创立公司一年后，就将公司总部迁到美国麻州。柯恩说，公司于1999年创立后，有段时间一直在讨论要将总部迁往美国。迁移后不久，公司在美国雇用了25至30人，研发部门仍留在以色列。15年后，CyberArk在全世界雇用的员工超过五百人，服务的客户超过1800家，包括《财富》一百强企业中的40％。
●延揽过去纪录良好的导师。这听起来可能理所当然，但和硅谷的情形不同，建立起「独角兽公司」的以色列创业家并不多。「特别是在成长阶段，以色列的创业家需要导师指引，导师必须能够对整个环境提供深入见解，并针对在美国扩展事宜提出尖锐的问题，」创新奋进公司（Innovation Endeavors）的德罗尔•柏曼（Dror Berman）说。在美国担任这个角色的导师，知道创业的游戏如何进行，认识成长阶段相关的投资人与投资银行家，并善于引导在不同阶段出售公司的退场策略。美国也有较多的机构和基础设施可以培训经理人，如企管硕士课程、高阶主管教育和授证课程。大多数以色列创业家未曾经经历过企业扩大规模的整个周期，有经历过的创业家极为难能可贵。
以色列创业家受到他们以往成功经验的影响。从1995年至2010年，以色列新创公司生态系统并没有专注在打造大企业上。过去二十年来情况已发生重大变化。以前是即时通讯软件ICQ以2.87亿美元出售给美国线上公司（AOL）的故事，如今是MobileEye公司在纽约证交所上市、市值达到120亿美元的故事。个人导航地图软件Waze以十亿美元出售给Google公司一事，若到数年后来看，可能看起来只是一个良好、但谈不上独特的结果，不像现今这样被视为以色列创业家经典案例而受到研究。
现在应该要有更多以色列创业家奋力挥出全垒打。建立大企业意味着以色列的创业家们应该收拾行李，早早搬到一个大市场，和美国的创投公司合作，持续领导公司度过中期到晚期阶段，并专注打造企业文化。
在我们的资料组当中，我们发现，超过100家公司有潜力成为独角兽公司，以及市值达到百亿美元以上的十角兽公司（decacorn）。我们期待看到有这种潜力的公司数目增加，且种类日渐繁多。
为什么以色列如此具有创业精神？
以色列拥有全世界最有活力的科技新创企业聚落（cluster）之一。为什么？已有许多人提出解释。有研究显示军事研发工作在早期扮演的角色，协助建立以色列的科技产业，就像美国的情况。（以色列公私领域的研发总支出占国内生产毛额的比重约4%，是全球最高水准。）以色列政府也采取较直接的措施，来促进科技产业发展。在1990年代，它资助创投业、育成中心、大学研发和技术转移计划。
丹尼尔•塞纳（Daniel Senor）和索尔•辛格（Saul Singer）在他们的著作《新创企业之国》（Start-Up Nation）中提出更多解释。他们的想法可能有点违反直觉，因为他们认为，义务兵役协助建立起创业文化。他们写道，「上级给你的指引极少，期望你随机应变，即使得打破一些规则也可以。」塞纳和辛格还指出，接纳外来移民的政策和容忍冒险与失败的文化，协助促成以色列新创公司的成功。
与美国的良好关系，无疑也有助益，将以色列的创业家和美国广大的市场及投资人连结起来。
以色列创业活力的最后一个原因，是基于创新聚落的逻辑：早期的成功产生持续的成功。一旦有足够的技术人员和新创公司集中在某个地方，那个地方就成为磁铁，吸引了创投家和更多人才前来。以色列在早期就欢迎科技产业和创投发展的做法，持续获得回报。