笔者从大量的案例中发现，企业管理的困难和障碍大多与错误的产品多元化政策有关。我并不认为产品多元化肯定失败，这方面有成功的例子，但成功者不多。大多数产品多元化的结果要么失败，要么勉强成功。俗话说：“如果你不知道怎么做生意，那么就多变换花样吧。”看来这句话有它的道理。
大多数企业的成功都是专项产品的成功，在产品多元化的成功例子里，要么企业遇到非同一般的有利形势（如长时间持续的经济繁荣时期），要么企业家们有非常精明的头脑。成功的产品多元化建立在两种基础之上，一个公司必须具备其中之一，而不是事后去创造这样的基础。这里提到的基础只能是市场和技术，而且是这个先后顺序。在实际中还没有发现其他能够让产品多元化持久成功的基本条件（如资本）。但“市场”和“技术”这两个概念还是过于宽泛，对成功起到关键作用的几乎还要依靠很独到的、具体的强项和能力。如把大众化消费品推向市场的能力。或者再具体一点，例如，菲利普·莫里斯公司对大众消费商品的市场推广，在烟草行业推行了多元化战略，目前从各方面看是成功的例子。
通常人们主张产品多元化是因为另外三点理由：扩大规模与增长、分散风险和协同作用。这些理由为想入非非的计划保驾护航。有人可以放心地认为，那些时代思潮的代表们会有长期的赞誉伴随。这三点理由恰好是重要的危险之源，但是危险被一厢情愿的计划蒙住了。
扩大规模与增长，还是把企业大小与实力区别开来
扩大规模与增长，就其本来意义而言决不能当作企业的最高目标。为了扩大规模而扩大规模是一种错误战略。
这和反对扩大企业规模没有关系。大型企业和扩张中的企业是没有什么值得否定的，但不能因为要扩大企业的目标去采取什么行动。企业也许为了达到其他目标而扩大规模，通常是为了达到具有抵御能力的市场地位。如果是这个原因，那么扩大规模是必要的，否则就没有必要，至少不能超出由于通货膨胀的经济形势而值得做出的扩张程度。总是有太多的管理者不能把规模与实力区分开来。导致增强实力的规模是好的，实力与市场地位有关。扩大企业的规模，搞好了是“增肥”，搞不好是“癌症”。
对企业扩大规模的错误认识，其背后原因要么是不懂企业管理，要么是管理学中的称霸思想。不少人有愿望想为自己竖立起一块丰碑，即使嘴上不说，也从来没有承认，但是企业没有要为某个爱虚荣的管理者或者企业家竖一块丰碑的目标。扩大规模本身不是目的，它是为其他明确的目标服务的。扩大规模不能被当作目的，它只能是其他目的的手段，其他目的不包括个人野心下的目的。
为了获取更高的利润，也不是无奈进行规模扩大的好理由，这就常常为将来的灾难埋下了隐患。赢利绝不能当作企业经营的最高目标。赢利必须理解为衡量一个企业是否达到真正目标的最重要标准。这里所说的企业目标指通过它的市场表现赢得满意的客户。
这个思想在企业界还是有大部分人不太相信，因为是与股东价值的理念相矛盾的。股东价值的理念无论在当前多么受宠，但我认为是错误的、危险的。它将被证明是短命的时尚，是下一步企业崩溃的原因。
分散风险，还是幻想在多面应战中取得成功
要推行产品多元化常常拿分散风险作为理由。企业的分散风险尽管可以是投资者的一个很好的理由，但从来不是管理学中产品多元化的理由，这两者是不同的，必须严格分开。除了一些银行业或者部分保险业以外，企业的管理者（尽管工作与投资有关）通常都不是投资者。对于纯粹的控股结构来说也许会考虑产品多元化，但这里也已经涉及长期投资的意义，尤其是涉及增值问题带来的极大疑问。
产品多元化实际上不能造成分散风险，而往往造成风险的累加。不同生意的数量越多，越可能失败。每个工程师通过自身经历都知道“墨菲定律”有它的道理，要发生坏事的时候，它就发生了；最不该发生的时候发生。这个定律的大概意思是：有可能坏事总不会单独发生；坏事总在如果产品多元化的结果没有失败，那么至少可以看到这类公司在总量上的增值以及较长的时间内都属于中等水平。
协同作用还是追逐空中楼阁
协同作用是推行产品多元化最危险的理由。我并不否定协同作用的存在，但是在经济领域则很少有。把协同作用作为决策的理由无论如何要谨慎，务必把事情看清楚。
我每次问到那些致力于“协同作用”的管理人员，这是什么意思时，得到的答案大都是：“协同作用相当于1+1=3。”
如果我们去追根问底，几乎每次都发现，许多管理者所称的协同作用背后藏着的是简单的人所共知的经营想法。既没有提出特别的问题，也不需要什么新的名称。下面有两个典型的例子，这样的例子不是杜撰的，而是在许多次关于协同作用的讨论中作为“实事”归纳出来的：①如果收购一家竞争企业，限定它的生产量，那么就能更好地发挥自身潜能。这种说法与协同作用毫无关系，那也只是“更好地发挥潜能”而已；②两个企业部门的领导由于相互不能容忍对方，所以尽一切努力封锁拥有的技术，导致了闲置。为了更好地利用这些技术，他们两个人的顶头上司本应责无旁贷出来说话，让这两个好斗的“公鸡”搞清楚，企业给他们付出多少工资，而他们面对企业也应当承担起什么义务。但结果却用了长达数月的企业文化培训和协同作用研讨班。
愿景，还是企业管理的形而上学
人们愿意把管理学上的时尚潮流和当代思潮披上一件“愿景”的外衣，这是自20世纪80年代中期以来在管理学领域里特别走红的一个名词。这个名词表达了最突出的时尚，体现了顶尖管理的质量，呼唤着创造性、企业家的远见、乐于冒险、开拓精神和个人的魅力。
毫无疑问，企业管理者必须把眼光看到行政业务之外，需要对业务的发展有清楚的想法，要有深思熟虑的业务计划和可靠的企业战略。这些都是企业家的基本任务，但愿景则是另外一回事。1993年版的博克豪斯辞典把“vision”（愿景）一词简要地解释为面貌的错觉或含义的错觉。就这么回事，尽管一些赶时髦的作者绝望地努力要给这个名词加上一个新的意义，也有的给加上了有趣的甚至可笑的意义。这里所涉及的，要超出语言上的本来意义。语言影响着思维，从而也影响到做出决定。好的领导人知道，骗人者也知道。
愿景这个名称要怪鼓吹者们至今夸大的、大量的文字创作。如果有人认为，无论如何也难以放弃这个名称了，那么必须要把意思清楚地分开（而且按明确的标准）。愿景一方面表示投资的强有力的基础；另一方面则是痴迷者的白日梦。一定要把愿景的好坏意思区别开来，换我的话，就在企业的字典里把这个名词彻底删掉。今天我们都知道什么是好的战略，而且还可以清楚地把它同一个坏的战略区分开来。我们知道，一个表述清楚的业务计划里必须有哪些要求，我们同样还知道一个实用的企业设想和空洞的套话有什么区别。这些最近30年来在管理学上获得的进展被愿景的鼓吹者们大方地忽略了。他们没有把时间花在积极的研究上，因为他们认为有更加“高级的”事情要做。他们从事企业经营管理方面形而上学的东西，还为看不懂决算报告、监察报告而沾沾自喜。他们的理论和现实的、负责任的管理学的理论之间有着天壤之别。
对于一项成功的产品多元化政策，首先需要清醒缜密的思维逻辑，而不是故弄玄虚的时髦词汇。这些时髦词汇只要仔细一分析就会发现内容空洞，其背后则是缺乏管理学知识。
如果业务符合逻辑，下面就需要第二个条件：大批经验丰富的管理人员。即使在大企业里这样的人才也总是太少。假如企业真有一个“管理人员梦之队”，再加上他们遇到的不是经济动荡的时代，而是20年的经济高增长年代，那么类似“协同作用愿景下的产品多元化计划”说不定还能搞成。把这样的计划当作投资决策的依据，那是白日做梦，所以成功的几率从一开始就极小，这是我们能够知道，也必须知道的。一个监督机构如果不能果断地反对这样的错误，那么就是没有完成它最重要的任务。