2014年的一项研究探讨了外向型领导者与内向型领导者哪个更高效。我们对两者的定义是：外向型领导者通过跟团队分享看法达到最高效率，而独立工作时则效率较低。相反，内向型领导者注重评估现实条件、深入思考不同方案，他们在参加必须做出紧急决策的会议时，效率相对最低。
这项研究发现，能够跟自己风格不同的人一起工作的领导者工作效率相对较高，跟自己风格相似的人一起工作的领导者效率最低。高潜力人士应该了解自己和员工的优势，注意每个人的优势都有两面性，从而有意识地构建一个优势互补的团队。
每种优势都有阴影面
高压环境最能体现领导者优势的两面性，包括即将到来的最后期限、上司的特别关注、高管的内部冲突、高风险的决策等。了解和承认自己领导力优势的两面性，能够为关系的建立打下坚实的基础。美国政府部门的一位CIO(Chief Information Officer，首席信息官)这样向他的员工描述自己领导力优势的两面性：
我的风格 我性格直率、坦诚、喜欢辩论和直接反馈，会问很多问题，但对事不对人。我喜欢清晰的结构，有条理的过程。我力图建立家庭般温馨的团队，因为家庭高于工作。
我对你们的期望 我希望你们绝对忠诚，及时高效地完成工作，永不言弃。我同时希望你们富有创造性，一个总是说“不可能”的人通常会干扰他人。犯错不要紧，但要勇于承担，只要我们有着良好的动机，就能从错误中学习。我还希望你们遵守公司规章制度，秉持顾客至上的原则，对人和善。
共同的责任 保持频繁、顺畅的沟通。团队合作意味着成员需要互相支持，如果需要帮助，直接提出要求。团结一致才能取得胜利，单打独斗终将走向失败。
何时联系我 不要把我蒙在鼓里，有任何建议、反馈或者诉求都要联系我。当事态进展良好或者不太好时，第一时间通知我。
我的愿景 每个员工热爱本职工作，其他部门的员工都想加入我们，每个联邦机构都想让我们成为他们信赖的IT伙伴。
在这位CIO的组织中，领导力对话总是以这样的迎新致辞开始。他与每位新员工都开展这样的谈话，定义与他们的关系，明确期望。
主管与直接下属的早期谈话如何运用管理思维和领导思维，决定了双方未来的关系。下面是一位总裁跟他的新任高潜力主管的谈话：
希望我们能了解彼此，我认为你的加入对于我们团队非常有价值。我们可以做很多事情，但是只有紧密合作才能实现我们的延伸目标。把目标放在一边，我想先向你介绍一下组织文化，以及我作为上司对你的期望，然后你说说自己的情况。那么，请告诉我，你为什么要加入我们团队?”
这位总裁首先以领导思维开展对话，并建立关系，而关于目标、角色和资源的对话则被暂时搁置。这大大增加了建立长久关系的可能性。这位新任管理者的回答很可能会是这样：
“我认为这里的工作氛围非常好，员工很受重视。在我的上一份工作中，大家对如何开展工作各执一词，对抗非常激烈。工作进展不顺，上司就责备我们办事不力；工作进展顺利，上司认为那是他们的功劳。我们很少知道他的想法，他跟我们之间的对话．主要是要求我们更加努力工作。我来到这里，是因为这个组织更加以人为本。”
这位上司为新任管理者创造了一个畅所欲言的机会，从对话中明白了新任管理者的期望，了解到应该如何激励他，这一对话也体现了上司在招聘过程中注重关系和态度的原则。这位上司继续说道：
“在接下来的几天里，我会安排你跟团队的主要成员见面。当你在新岗位大展身手时，他们将是你值得信赖和尊敬的同事。然后我们会讨论目标和双方期望，我们的团队热爱工作，我们建立关系确保每个人都取得成功。这就是客户喜欢我们的原因，也是我们能够超越同行和其他部门的关键。
这次对话清楚地表明对于上司、新任管理者和其他人来说，个人成绩虽然重要，但团队成员的相互协作更加不可或缺，只有他们能决定团队的整体业绩。这位新任管理者感到既轻松又激动，上司对自己的聘用决定感到满意。作为高潜力人士，你可能经历过类似的谈话。建立关系的对话大部分都是为协调决策和行动进行的有意识沟通。
建立“不知道自己知道”的关系
下图中的“知道自己知道”模型阐释了发展新优势的过程。想理解这一模型，要先从(A)“不知道自己不知道”开始，这一阶段你不知道自己需要掌握的技能。当你认识到自己应该掌握某种技能，以及这种技能的重要性，就进入了(B)阶段“知道自己不知道”。当你熟练掌握这种新技能，你就到了(C)“知道自己知道”的境界。当你的技能内化成一种本能，你就达到了(D)“不知道自己知道”阶段，这种技能变成你可以自如使用的优势。
建立优势的过程开始于自觉的行动。可能会伴随后续的学习过程，最后通过采取行动得到发展。
以呼吸为例来解释这个模型：对于大多数人来说，呼吸是一种与生俱来、“不知道自己知道”的能力，但是在压力条件下，有意识地控制呼吸便成为了一种技能。例如潜水员非常清楚在平静、运动和恐慌状态下自己呼吸的变化，有意识地控制呼吸能够挽救他们的生命。由于在水下呼吸跟在地面上呼吸有所不同．新潜水员必须学会在所有情况下控制呼吸。使用氧气罐同样需要训练，潜水新手在15分钟内会用掉1罐氧气，而老手可以用1罐氧气支撑1小时。建立关系之于领导者，就像正常呼吸之于潜水员。
高潜力人士应该学会观察善于建立关系的领导者如何开展工作，发现自己的短板，了解如何获取所需技能。例如，你可能注意到有些成功的领导者很外向，有些刚好奇心很强。先关注外向和富有好奇心这两个特征，认识到它们的重要性，下一步就是判断自己是否具备这两个特征。
如果不具备，找出是什么阻止你变得外向和富有好奇心，然后想办法扫除这些障碍。成功做到这一点，你会广泛交际，利用好奇心来建立有趣的关系。随着你不断发展这两种特征，你会发现它们成为了你性格的一部分。这样你就达到了“不知道自己知道”的境界，从而自然、持续地运用这些技能。
达到“不知道自己知道”的状态，跟能力本身同样重要。大多数人都曾与这样的管理者共事，他们能够迅速评估情况、做出决策，然后指挥员工采取行动。面对迫近的最后期限或者可预见的威胁时，迅速采取行动已经变成这些管理者一种无意识的技能，但在日常情境下，这种做法也可能造成阴影，阻碍团队的专业发展，影响长期业绩。
提高团队业绩的常见做法是找出完成某项任务必须具备的优势(意识到不足)，思考自己是否具备这种优势(知道自己知道)，是否需要他人帮助(知道自己不知道)。当综合每个成员的优势来完成这项任务时，团队会发挥更大的创造潜能、制订更有效的策略、行动更加一致。与此同时，团队成员将产生强烈的主人翁意识，建立更有成效的关系，团队的集体优势将驱散阴影。
我们再分析一下立即采取行动的管理者的心态：他们完全依靠自己的技能制订策略、部署行动。他们的想法与个体贡献者类似，对自己的安排非常自信，只把他人当作牵线木偶。这些管理者没有意识到以下几点的重要性：
◆允许他人安排进度，发展他人技能；
◆将注意力放在任务更复杂的方面；
◆团队合作对于取得卓越的长期业绩必不可少。
发挥团队成员的优势，尤其是在自己不擅长的领域中，能够让他们更加自信，同时增强你建立关系的可能性。观察立即采取行动的管理者还可以得到一点启示：必须开展领导力对话。有些管理者充分发挥了个人优势，却忽视了他人的优势。他们不会向团队成员提出这样的问题：“花几分钟找出你在这项任务中的优势，并且进行描述”，或者“你认为我们会遇到什么障碍，如何才能克服?”提出和回答这样的问题所花时间不多，却可以为接下来的过程节省大量时间，因为它们发挥所有团队成员的优势，建立的关系不仅可以改善现状，还可以惠及将来。从长远看，跟任何领导者独自琢磨出的“完美”计划相比，沟通性质的对话能对团队业绩作出更大的贡献。
领导者要运用两种思维来定义成功的标准，以及确定发挥哪类人的优势。先确定自己团队的实力，再采取行动。个体贡献者通常注重个人成功的标准；管理者强调尽快完成任务，然后继续下一项工作；领导者注重为利益相关者创造价值，以及在工作过程中建立关系，即使这种方法开始会花费一定时间。此外你还要运用3种对话视角：倾听每个人的想法；理解大家话中的含义；根据现有资源探讨新的可能性。
一些管理者试图将劣势转为优势，忽略了如何充分发挥已经掌握的优势。他们提供的反馈和常规业绩报告往往乏善可陈，因为报告仅对一些人所共知的不足之处分析得细致入微。这类报告一般会制订规划，将这种不足转化为优势，隐含的意思是应该将所有人培养成全才。这种不切实际的期望只会埋没特定的技能，一个人无论多么优秀，总会在某些领域力有不逮。在今天这个合作的世界里，更有效的做法无疑是网罗具备不同优势的人才，共同创造卓越的业绩。
在攀登领导力阶梯的过程中，你要接受必要的指导和培训，积极寻求反馈，充分发挥每一个团队成员的优势。同时观察上司的优势和不足，取人之长，补己之短。当你取代他的职位时，尽量避免他曾犯下的错误。当你的优势无法满足职位的需要时，要想继续有所作为，你必须形成新的优势和建立新的关系，否则你作为高潜力人士的处境将岌岌可危。