在某种程度上，20世纪80年代至90年代中期人们对人才管理有了比较系统的思考，这主要是指对外部招聘的思考。外部招聘的方法扩展到了领导岗位上，尤其是当公司竭力改变发展方向和战略的时候。新战略不断需要内部人才所不具备的能力，于是公司就到外部寻找具有这些能力的雇员。
CA是纽约的一家技术公司，在90年代迅速发展起来。该公司发展速度之快，已经使公司来不及运用有体系的内部培养体制。公司CEO约翰·斯温森(John Swainson)在报告中说，2004年他刚到公司任职时，CA已经是一个中等规模的公司，拥有16 000名员工，当时公司对任何空缺职位的反应都是“我们雇人来任职”。他解释说，公司从外部寻找合适的人员填补空缺职位，部分原因在于公司对内部人才缺乏了解，没有弄清谁能胜任什么工作。
在美国，外部招聘已经发展到了非常值得关注的程度：美国每月有2.7％的劳动力更换雇主，每年达到约30％。Taleo是一家就业软件公司，其近期的一项研究发现，在使用他们公司的软件的大公司里，大约有2/3的空缺职位是通过外部招聘的方式填补的。一个对90年代末新招聘员工的调查发现，传统上入门级的工作由新毕业的大学生承担，但是现在公司开始寻找有经验的人来承担。而且，这样的公司所占比率明显增长。笔者对公司所有权的调查发现，公司对依靠外部招聘来满足技能需求更感兴趣。
有很多关于雇主之间互相挖人才的趣闻。90年代末，新泽西海滩上的一些城镇每到夏季就相互从彼此那里雇佣保安，护士常常收到传真过来的手术室工作的广告，墨西哥湾的一个州试图从新加坡政府那里雇佣整个城市规划部。
一些非学术性组织，比如微软，通过颁发非学历证书来证明工作人员在技术领域的技能和熟练度，这个情况的增长促进了低水平和传统职位上的外部招聘，这是外部招聘的一个重要发展。这种证书共计颁发了数百万个，超过了学位证书的颁发速度。其目的是证明某人拥有可以很熟练地完成标准工作所要求的核心任务的能力，为他们在不同公司间的跳槽提供方便。
在高级管理层，董事会和CEO经常请外部人员协助公司调整战略和制度。德勤咨询公司(Deloitte Consulting)的一些证据表明，美国的普通公司可能耗资100 000美元招募一个普通中层管理人员，其花费大约是他们培训一名雇员的所有费用的50倍。从外界搜索人才的招聘公司(corporate recruiting firms)上缴国家的税收在90年代中期增长了3倍，这个有趣的现象非常典型地代表了外部招聘情形的增长。
现在，我们有就业服务企业来管理外部劳动力市场，把工人和雇主结合起来。该行业的服务内容包括提供临时帮助、专业雇主组织(该组织承担雇主的合法义务，但是并不从事日常管理工作)，以及各种就业安置代理。2004年4月，仅该行业就在美国雇佣了360万人，上缴税款超过100亿美元。但是很难估计该行业猎头公司的规模，因为有很多私人拥有的小型公司。最乐观的估计表明，全球税收大约有115亿美元，其中半数以上产生于美国。亨特–司凯龙猎头顾问公司(Hunt–Scanlon)的顾问在报告中说，2003年美国25家猎头公司的税收加起来共有12亿美元。2001～2003年，美国半数以上(54％)的公司都依靠猎头公司来补充管理层上的岗位空缺，费用支出超过150 000美元。
对外部招聘的日益依赖，既是传统的人才管理模式下降的原因，又是该模式下降的结果。外部招聘降低了对内部培养的需求，却带来人才挽留问题。人才挽留问题使内部培养合理化成本更高。一旦内部培养的模式不复存在，公司除了从外部招聘人才，则别无选择。
很明显，上述情况在管理层尤为如此。对曾经依靠内部继任计划的大型上市公司的研究发现，从外部招聘的CEO——在90年代大约占25％——表现非常出色。另一项以大公司为研究对象的报告指出，90年代后期在所有的CEO中，从外部招聘的人数占到30％。与公司需要的特定技能形成对比的是，公司对可跨部门转换利用的管理技能的需求有所上升，这与从外部招聘CEO的上升趋势有一定关系。在全球2 500家大型上市公司中，CEO更替数打破了2004年和2005年的纪录，15％的CEO离职，这个比率比前10年高出70％。令人惊讶的是，CEO更替率最高的国家是日本，更替比率接近20％。在离职的CEO中，有1/6的离职是公司合并或收购造成的。有报告指出，1/3的CEO是被迫离职的，因为他们不能达到业绩目标。而且这些估计还是被打了折扣的，因为许多公司都竭力掩盖管理人员离职的原因。
然而，任期总体下降掩盖了一些有趣的模式，尤其是一些老企业(1980年和2001年《财富》榜上的26家公司)和其他一些公司之间的差异。老企业中，与对公司的忠诚度相关的某些重要结果之间似乎不存在什么差异(如果有的话)。高层管理人员在公司的任职依然没有期限限制。据统计，2001年公司高管在公司的任职时问和1980年差不多。这些都是一些专业性公司，例如，通用电气、埃克森石油公司(Exxon)和IBM公司，这些公司依然在实行50年代的人才管理实践。
当然，如果各大公司的模式总体上正在发生变化，而那些历史最长久的老企业却没有发生任何变化，那么新兴公司的变革力度必须足够大才能驱动总的变革运动。而这正是我们的新发现。当我们把历史不足30年的公司和30年以上的公司，甚至是《财富》100强的公司进行比较的时候，发现了一些非常明显的差异：在相对年轻的公司里，只有17％的高层管理人员任期不受限制；相比之下，在老企业里是52％。新兴企业里的管理人员平均任职时间大约是9年，而在老企业里则是18年。这表明，年轻的企业和正在兴起中的公司经历了一些与专业性公司完全不同的事情。我们知道，即使是像通用电气和IBM这样的专业性公司，他们的实践也发生了巨大变化，尤其是终身职业保障的结束和外部招聘的扩大。不过这些实践并未影响到最高端管理人员，或许这是因为他们的职业生涯比这些实践还要早10年开始。
从外部招聘高级管理人员对人才管理尤为重要，因为新的领导者常常带来他们自己的经营团队，妨碍通过外部招聘补充管理岗位的继任工作。外部招聘把管理人员的注意力转移到他们有可能去的雇主那里，因为他们知道外部招聘是获得提升的一个途径。从外部被招聘过来的高级管理人员，往往会改变公司的发展方向，在较低层次上变革公司的政策和实践。因此，高级管理人员的更替率意味着公司发展方向和实践的变革比率。战略变化使长期的人才规划受到重创。人力资源高级管理人员的更替率对人才管理至关重要，因为新的管理人员都更愿意革新所有正在进行的人才项目，这样做或许是想要贴上他们自己的“标签”。
几乎所有的横向雇佣都来自其他公司，从公司的角度看，这完全出乎它们的意料。员工的离职给他们带来挽留人才问题。最根本的问题是员工离职造成原来的公司损失了对离职人员的投资，而且公司的人才发展或继任计划均被打乱。