19世纪晚期，随着大量新兴工厂的出现，管理应运而生，但当时的情形已经不复存在了。自从这种协调、激励的方法诞生之后，商业环境已经发生了很大的变化，但管理模式大体上还保持着130年前的形态。结果，“标准的管理模式”以及其他由此演变出来的管理模式，已经成为大多数企业改善业绩的瓶颈。
这些管理模式赖以存在的信念系统由六个准则组成，这些准则可以说是“片面的真理”，具体如下：
权力等级化。
该原则认为要保持秩序、凝聚力和果断，需要实行高强度的专制；认为权力最好集中在少数人手里；认为只有少数人拥有实行这些权力所需要的知识和判断力；拥有这些才能的人是很容易被发现的；认为大多数人都乐于把一定的自由“让渡”给少数管理者；有了这种标准的管理模式，其他替代性的模式要么不现实，要么太极端而不值得考虑。
目标单一化。
该原则认为如同每个金字塔只有一个塔尖一样，每个企业只需要一个目标；认为把所有人全部团结起来，为了共同的目标、价值观、信念和策略而奋斗，是企业成功的必要条件；认为目标一旦确定就不能更改，企业去冒险尝试的内容应该仅仅局限于方法上，而不是目标上；认为大多数人遵守一个集中制定的准则会更有动力。
任务具体化。
该原则认为劳动分工能带来效率，大多数人只能掌握复杂的集体任务中的一小部分，认为只有熟能生巧，因此让一个人承担多项任务有可能损害企业业绩；认为理想的工作负担是根据个人能力来确定的，不是根据团队来确定的，因此最好把单个的岗位，而不是项目组认定为企业的基本组成部分；认为大多数人在单独负责一项任务时更加尽力，而集体负责一个项目时则不太尽力。
流程标准化。
该原则认为任何事情都有一种标准化的做法，认为一种标准可以同时适用于多种情况；认为标准的工作流程可以高效地协调多人的活动；认为“专家系统”等优秀的工作流程能集中来自经验的智慧；认为大多数人都乐于遵守一个好的、明确的工作方法。
规划结果化。
认为企业最重要的管理流程就是战略规划，因为它是其他所有工作赖以开展的基础；认为如果没有仔细拟定的，自上而下的，每年审定的预期、目标和结果，就不可能做好管理工作认为本质上未来是可以预测的，能够让高管制订可靠的、强有力的计划；认为大多数人相信预算是由各方开诚布公地制定的，是一个公平透明的、具有激励作用的工作流程。
激励金钱化。
该原则认为通过金钱激励可以促使员工做得更好；认为金钱是最好的激励手段（紧接着是地位，地位也是以财富作为象征的）；认为人们对金钱激励的反应是明显的、可以预期的；认为人们不会觉得自己是被金钱操控了或者贬低了，不会抗拒现有的制度；认为如果让员工在金钱和工作满意度之间作出选择的话，他们将倾向于选择金钱。
这六个想法变得越来越陈旧老套，不合时宜。过于严格地遵守这些想法已经成了经济效益低下、员工不满的重要根源。