从个体贡献者到管理者再到领导者，随着职位的晋升，高潜力人士与人沟通的方式也会不断改变。基层管理者得到提拔主要因为他们出色的专业技能和主动的工作态度，建立人际关系的能力可能还居于次席。如果你已经是基层管理者，你可能想直接应用自己作为个体贡献者时的成功经验。
在这个新职位上，你意识到个人成功取决于团队业绩而非自己的突出表现。作为新任的基层管理者，你学着与直接下属建立并巩固关系，以便完成组织分配的任务。在有些情况下，你的直接下属可能正是之前与你同级别的员工，所以你遇到的挑战不仅是建立关系，还要改变这种关系的性质。同样的，如果你是中层管理者，你的表现由基层管理者以以及他们的共同业绩来决定。
相较于管理岗位，领导岗位需要更深厚的人际关系和更广泛的对话。一名优秀的管理者不一定能成为一名高效能领导者。一旦接受领导者职务，你将拥有更清晰的视角，你的决策将产生更重大的影响，而且这些决策的实施不仅取决于如何引导团队成员相互信任、尊重和激发他们的工作热情，还取决于他们掌握的技能。你必须与更广泛的利益相关者建立关系，同时与能启发你思想的人保持密切沟通，因为明天的机遇往往诞生于今天的对话。
从“目标型关系”发展到“信任型关系”需要一定的过程。这个过程起初是找到能对你目前和将来取得成功有所帮助的人，也就是建立“目标型关系”。在跟他们见面后，你发展和培养了一种“试探型关系”。当你们彼此了解和信任之后，这种关系变成双方的共同财富，也就是一种“互惠型关系”。在毫无个人打算的情况下，你们能针对某些问题和机遇开展亲密对话时，这一过程就达到了顶峰，即“信任型关系”，这种关系对于取得成功至关重要。
信任型关系
信任型关系最亲密、最有价值，通常也持续最久。它像一个安全的港湾，接纳任何话题，最核心的话题是彼此的目标和面临的挑战。这种关系下的对话通常包括高瞻远瞩的话题和指导。
当你发现一个重要问题，或者突然萌生一个想法，你最想分享给与你建立信任型关系的人。“皮特，我不知道为什么我的团队和组织停滞不前。我们今晚能不能当面讨论一下？”同样的，这个人给你打电话时，你也会放下手上的工作，接受他的邀请。他帮助你发现潜在问题、探寻解决方案，因为他了解你的目标、你的优势和劣势。
虽然双方都不会利用这种关系谋取个人利益，但这不代表一位信任型关系伙伴不会向你提要求，或者你不能请他帮忙。
相反，你可以相信他提出的解决办法能够满足你的需要，而且相当公平。信任型关系通常存在于不同组织的高管之间，它为关键问题提供出色的解决方案。
以信任型关系为基础的商业往来通常能创造巨大的发展机遇，对于双方组织的长期发展有着深远影响。
互惠型关系
互惠型关系通常用来达成特定的商业目标，它没有信任型关系那么私人化，一般由双方能为彼此的短期目标做出多大贡献来决定，很少延伸到职业领域或个人领域。与客户、同事和供应商之间的现有关系一般属于这一类别。
互惠型关系的伙伴信任和尊重彼此，因为他们经常一起工作，一直公平地对待彼此。只要你提出要求，就相信对方一定可以做到。同样的，他们相信你也可以为他们做同样的事情。你可能跟某个会计有这种交情，如果你要财务数据，他会迅速给你回应；或者是一位热心的服务员，总是给你和你的客人安排最佳位置。互惠型关系的对话虽然不如信任型关系富有战略性，但是对于你和他人取得成功也很重要。
试探型关系
试探型关系是一种预备关系：双方必须加深了解才能开展“不成则散”的交易。如果你收到对方的电话留言或是电子邮件后，将它们暂时搁置，打算当天晚些时候或是第二天回复，那么你们之间就是试探型关系。双方互相了解都不深，不认为必须马上回复。
你们可能在某次会议上短暂交谈过，或是从另一个互惠型关系伙伴那里听到对方的名字，或者他给你打电话只是看中了你在这个行业的名气。你可能会邀请他共进午餐或者是参加其他涉及共同利益的场合。幸运的话，这种共同利益会将试探型关系升级到互惠型关系。你们通常需要经历多次交易，才能对彼此充分信任，进而开展长期合作。
目标型关系
目标型关系的建立只为达到目的。你并不认识他们，但是你知道你们双方能实现互惠。那么你要如何找到他们并与之建立关系？我们建议你构建目标型关系供应渠道，将他们的名字写下来，每周至少联系其中一位。大胆而富有创造性地在这个清单上添加名字，这会为你将来构建互惠关系和信任关系打下基础。你可以在组织内部轻易地建立目标型关系，还可以通过参加联谊和加入行业协会来构建组织外部的目标型关系。除此之外，你还可以利用社交媒体来联系目标型关系伙伴，但是同时应该考虑商务和个人媒介在特定场合是否适宜。
无论你与多少人建立了关系，你仍然需要更多。再者，如果你需要一种关系，临时构建显然为时已晚。