人才学把组织与人才决策，同该组织的战略联系在了一起。虽然战略制定和战略分析截然不同，但问题往往在战略分析的过程中出现。这些问题所揭示的领域，正是战略自身界定得不够好之处。
我们经常发现，组织不仅有一个目标清单(提高收入、降低成本、改进质量)，还会就这些具体目标，拿它们自己和别的组织相比较(例如通过基准测试)。然而，它们不能确定许多至关重要的和必要的战略要素。我们发现，往往存在着有关组织的行动计划的、非常详尽的信息，但是，与战略地位以及战略将会带来的可能具有竞争力的反应相关的信息却相对较少。当人力资源领导者们开始运用我们这里提供的人才学战略分析工具时，对更深入的战略问题的追问把它们放在了一个不自在的情势里。他们那些作为一线经理人员或战略规划者们的同事往往不能回答诸如这样的一类问题：什么是关键的差异化因子？我们打算如何捍卫我们的战略优势，使其免受竞争性攻击？我们正在积聚为未来的战略提供平台的什么资源？如果人力资源领导者们过于积极地施加压力，那些同事往往会因防卫心理而变得戒备起来。
迈克尔·波特充分地表达了这一点。他说过，运营效力不是一种战略；他还强调指出，一家公司除非能够确立一种可以保持的差别，否则不可能超越竞争对手；他甚至说，日本公司很少拥有战略。我们发现，在帮助组织评估其战略并找出可能存在的漏洞方面，唐纳德·汉布里克(Donald Hambrick)和詹姆斯·弗雷德里克森(James Fredrickson)所界定的如下五个问题派得上用场：
- 竞争场所，我们将活跃于何处？
- 媒介工具：我们将如何抵达那里？
- 差异化困子：我们将如何在市场上取胜？
- 分劝进行；我们行动的速度将有多快，顺序将会怎样？
- 经劳逻辑：我们将如何获得我们的回报？
然而，即使缺乏波特、汉布里克、弗雷德里克森以及其他人所推荐的一种或多种战略要素，有很多组织仍是非常成功的。因此，一项充分开发的战略并非成功的必要条件；而对于发现有用的组织与人才识见来说，一项充分界定的战略也不是必需的。通过运用用以分析组织的目标、举措和流程的其他透镜，这类识见能被揭示出来——即使这些目标、举措和流程未必根植于一项充分开发的战略之中。
尽管如此，当战略变得更为完备和发达时，人才学无疑也会更为有效。事实上，它可以是战略改进的一种催化剂。当领导者们审慎使用人才学战略透镜并避免防卫戒备心理的产生时，该流程鼓励与如下内容相关的讨论：组织应在哪里对战略予以改善，它能如何改进其战略制定和分析流程，以及它可能会在哪里投资，以提高其领导者的战略胜任力。