面对内部人才的过剩、1981年严重的经济衰退和经济环境的巨大变化，各公司开始积极调整方向，打破员工终身雇佣制。20世纪70年代末，来自世界大型企业联合会的调查证据表明，在就业设置上，人才管理的首要任务是建立一支忠实的、稳定的劳动力大军。但是10年后，这个首要任务就转向了提高公司业绩和降低成本。另一份世界大型企业联合会的调查报告提供了这方面最强有力的证据。在这份调查报告中，超过2/3的被调查公司已经变革了雇佣方法，不再提供就业保障；只有3％的公司称，它们仍然给雇员提供就业保障。
新型雇佣关系最重要的体现是公司规模的减小。起初“缩减规模”(downsizing)这个词是“临时解雇”(layoffs)的委婉语，但是后来它的意义发生了变化。“临时解雇”被看作是对经济不景气带来的商业环境低迷的临时反应，主要对象是计时工人，但是在工作岗位上的“缩减规模”却是长期的，而且在公司级别上似乎也没有显示出什么差别。美国劳动统计局(the U．S．Bureau of Labor Statistics)甚至都不考虑这些被永久“缩减”掉的工作(这与经济不景气造成的失业和临时失业显然不同)。直到1984年之后，企业恢复经营，劳工统计局认为那些失业的工人想要恢复原来的工作，所以才开始考虑这些工作岗位。类似地，劳工统计局把“临时工作”(contingent work)定义为不久就会终止的工作，90年代之前劳工统计局根本不考虑临时工作的水准。按照这个定义，一直到90年代末，即使是在总失业率下降、劳动力市场紧俏的情况下，临时工作在受雇劳动力大军中也一直保持在约4.3％。
美国管理协会(AMA)调查了90年代其成员公司缩减规模的情况，发现尽管90年代出现了经济扩张，但是在1996年前缩减规模的案例每年都在增长。大约有一半的公司报告了规模的缩减，40％的公司在过去的6年里，每两年或两年以上的时间就会缩减一次公司规模。其他的调查也报告了大致相似的比率。经济扩张时期，公司裁员的规模反而是空前的。大萧条时期以来最糟糕的经济低迷发生在198l～1983年的经济不景气时期，与之相比，1993～1995年期间，经济强劲扩张，总体上呈现繁荣景象，但是这个时期缩减规模的比率也与之前大致相同。
白领雇员和管理人员经历了新举措带来的最显著的变革，因为他们曾经是最受保护的、不会被裁掉的员工。然而，与其他群体相比，白领雇员个人失业的风险却增加了，而且失业率明显上升。这强有力地证明了白领群体曾经拥有的特殊保护已经离他们远去。白领阶层和管理人员同样面临产业工人面临的职业不稳定性，缺乏安全保障，这个显著变化削弱了过去区分白领工人和蓝领工人的基础。
白领和蓝领工人的区分源于美国新政时期的《公平劳动法案》(New Deal–era Fair Labor Standards Act)，这个法案以如下的假设为基础：产业工人需要立法保护，但是白领工人不需要，因为他们有公司的保护。随着职业阶梯缩水，保住了自己工作的白领雇员同样见证了内部职业的蒸发；而且，重组扰乱了保留下来的提升道路，位居高职的外部招聘人员进一步妨碍了内部员工的职位升迁。因此，雇主基本上放弃了旧体制原有的一切，甚至是公司对雇员的职责的雄辩之辞。
能够为同一个雇主工作20多年的工人，其工作已经算得上是最稳定的了，不足为奇，经济不景气时蓝领工人的失业率是经济发展兴盛时期的两倍。值得注意的是，白领工人在这两个时期的失业率几乎没有差异。下面要讨论的重构和重组解释了即使是在经济高涨时期白领阶层失业率依然较高的原因。
继1981年的经济衰退之后，众多公司开始寻找新的方法，试图用较少的人完成工作，这个过程就是重组。赋予员工权利的工作体制，例如跨职能团队，废除了监管职位，拓宽了监控范围；信息系统废除了许多中层管理的内部监控职能；创立利益中心，分权经营以及其他类似的工作安排，进一步减弱了对中央行政的需要。90年代，企业等级趋于平缓。随着总部的压缩和权利的分散，公司对管理人员的需要开始减少。
一旦外部招聘可以值得信赖，人们势必会对内部培养的成本和收益提出质疑。同时，被称为“股东价值”的运动对公司成本的挤压日益加强：股东给公司施压，争取自己的利益最大化。机构投资者拥有了大公司太多的股票，如果他们不同意公司的管理实践，就只能低价抛售股票。结果，这些股东往往给业绩不佳的公司高管施加压力，让他们提高股价。如果高管们做不到，CEO就会被迫下台。相关法律规定，上市公司的董事和他们管辖的高管的唯一目标是使股东价值最大化，而且法律裁定公司只对股票持有人负责。现在，新的金融工具，如后保债券(junk bonds)，很有可能使没有实现股东价值最大化的公司被恶意接收。尽管还没有确凿的证据，但投资者和分析家似乎肯定并接受了“裁员可以提高股东价值”的观点。新的会计技术，如经济增加值，力求使股东价值最大化，严惩固定成本的持有(包括对雇员的固定投资的持有)。
这些变化导致的共同结果是，公司不得不在重压之下缩减成本，其首要目标是压缩员工培养的成本。没有几家公司的内部会计信息能证明他们的人力资源项目非常划算，更不用说证明整个员工培养体系的价值了。但是，他们确实确定了成本，员工培养变成了成本中心。一方面，公司没有办法证明员工培养很划算；另一方面，作为替代选择，外部招聘的确具有一定吸引力，因此，在每一轮的成本削减中，员工培养项目的成本都会被缩减。