在管理一个团队时，开始时一定是没有自主性的权威式管理，随着下属的不断成熟，以合作的方式引导他共同发展出你们的目标；第二步，让下属自己去选择如何达成目标；第三步，让下属自己发展出目标，然后你扮演支持者的角色，你可以让他独立工作。这是个循环过程，针对不同的人有不同的策略。如果一直停留在指令型管理风格，你的下属将永远不会成熟。对某些人来说，他一直需要你的指令型管理，但你还需要这样的人留在团队中吗？当然，如果他快要退休了，你可以不需要再培养他、发展他。
通过这种有层次地实施不同的管理风格，有些年龄很大的员工也能产生新的能量，慢慢成为专业领域专家。你首先采取指令型管理风格告诉他流程。下一步，告诉他你的目标和需要的结果： “我需要你作为专家的支持。”他就会把经验和方法跟大家分享。解决问题最理想的人应该是基层人员，你的下属和员工拥有最好的解决问题的资源，因为他们最熟悉情况。他们只是习惯听你说，你应该让他们动起来。
你要以清晰的方式开始： “你是我的专家，我只是你的主管，我希望你清晰架构，明天给我一个建议。”给他施加一定的压力。当你发现他们已经开始动起来时，你可以问专家如何能让这个进程快一点，你要权威性地给出特别清晰的预算：我们有多少时间、多少钱达成一个什么目标。这对专家也会有很大的安全感，他会思考从哪个点着手能有最快的产出。针对一般员工可能不需要这样做，但针对一位专家一定要这样做，如果专家只服务于短期效果，那就无法评价专家的价值。
合作型管理风格固然有其强大优势，即可以发现更多的资源，但你还要关注到下属和员工在这个区域是否是有能力的，不要从你自身出发，一定要确定你的下属足够成熟，能够向着共同的目标进发，否则你这样的管理风格是不适合的，特别是对于那些素质和能力还有待进一步提升的新员工。如果不具备先决条件，即便有挑战性的任务存在，想要激发他们有责任心和驱动力的努力也都是无效的，甚至还会导致相反的结果。
作为一个管理者要学习拥有多种管理风格。不同的人需要不同的时间达到不同的成熟度，我们必须告别原来的管理方式，员工各有不同，管理他们时也需要不同的方式。有的员工在指令型的管理风格中需要更长的时间才能走上正轨。有的员工进步很快，您要更早地对他进行委派管理。可能有员工来抱怨： “为什么别人能自由发挥，而你总是对我有很多规定，我只能一条路走下去？”在管理方式不断进阶的过程中，要让员工清楚你的管理方式的演变，因为这事关你的管理可信度的问题。只有员工清楚你是按照什么原则管理，他才理解你是如何来管理他的，你这样对待他的原因是什么，你可以完全把这个管理风格的模型给他们看，他们才能更好地接受你的管理。这个模型还能很好地帮你在人力资源方面做决定。有时你会遇到根本不想自我发展的员工， “你告我怎么做就好了，你就以权威的方式来管理我吧，我不想负责任，就想挣点钱。”这时你要考虑这个员工是否适合这个团队。他可能适合在生产流水线上工作，在其他领域就不适合了。因此不同的管理风格可以帮你选择能否把正确的员工安排在正确的岗位上。
如果有员工说： “你告诉我该做什么。”你可以给他这样的反馈：“我可以告诉你做什么，但我对你的期望值更高。我希望你有更大的发展，承担更多的责任，否则我要看你是否适合其他工作。”然而，我们有时也许不能很快地得出这样的结论。
引入这样的模式需要做什么？开始时很简单。我自己的经历是，在很长时间内要用过渡管理法。比如在一个新的团队，前5分钟我会向大家展示我的管理方式的进阶。由于一开始我并不了解每个员工的差别，我会告诉大家： “一开始我的管理方式很权威，但当我发现你们当中有人可以做得很好时，我会让你进入合作的领域。”
在一个企业中，管理层对管理艺术要有共同的认知，这一点非常重要，因为可以让员工知道管理层的行为方式是相近的，员工就会产生信任感，而不会出现这样的事：假如在企业中有个资历很老的员工，他的部门来了一位非常年轻的经理，他很不舒服，于是越级向上级汇报： “我们的团队一团糟，新经理管理不了我们，你得跟他谈谈。”经理的上级显然很高兴听到所谓来自基层的真实的声音，实际上高层听到的是一个被歪曲的事实。如果这时上级给出一个评判，那他就赢了，因为他的捣乱成功。这时这个上级应该这样回答： “你来找我很好，这是你们团队的事情，他是经理，我会一直支持他的工作。你们的问题应该先由他来解决，然后再来找我，你们应该支持你们的新经理。”
企业中总有喜欢捣乱的员工，特别是资历老的员工，这时你要帮助你的管理者。比如一个中层管理者来找你： “有个老员工，我不知道怎么引导他，他固步自封。”你可以让他先从权威的管理方式做起。如果第二次这位老员工没按要求完成工作，就和人事经理一起去找他督促他按时完成任务。如果第三次还没有完成，就带他去找上层管理者，让上级给这个员工换个岗位。尽管这并不容易，但高管和中层管理者必须步调一致，不然不会产生好结果。放任任何一个人都会影响团队中的其他人。年纪大的人不愿意加入你的进程，你就给他找一个适合他做的事，这是你的责任，否则他将毁掉一个团队。
在一个企业中，你没有责任让每个人都感到快乐，但你有责任给大家一个驱动力，让大家向前走。这正是有些国有企业经营状况不佳的原因：规模过大，太多的繁文缛节，太多的经理，无所事事。我们要建立一个确责任感的企业文化，只能从管理层开始变革。当你介入一些新东西时，开始时总会有些阻抗，这是正常的。你的下属可能会试着搞些小把戏，到上司那里告状，但只要你坚持做，他们慢慢便会知道没有机会阻止。开始时以权威的方式管理，这是最简单的方式。你可以很清晰地看到谁在捣乱，如果一开始就是合作的管理方式，就很难看到。
以合作的方式管理为什么会有阻碍？有两个原因。首先是下属或员工不能做到，或者他不愿意。如果他做不到，你要对他进行教练式支持。如果他不愿意，说明他不想成为我们目标的一部分，这时有两种选择：让他看到一个有挑战性的目标，他的驱动力也许会上升；在继续对他进行合作式管理的前提下，在某个部分必须对他进行权威式管理。开始接手一个新团队时，如果你想在新团队中生存下去，必须首先进行权威式管理，因为你不了解这个团队中有怎样复杂的关系。现在有些年轻的中高层管理者会犯“新官上任三把火”的错误，两个月后他就会开始冒汗。有些老员工会说： “我已经经历了十任经理了，我也会把这个经理挤走的。”因此一开始要做的就是向这个团队成员解释清楚你的管理方式，然后去观察，随者时间的推移，你就知道在哪个地方需要改变。这里最本质的问题就是权力制衡。
作为新任主管第一次站到团队中时，会有跟前任关系好、地位较高，其实并不欢迎你来的员工很快出现在你的办公室里，他也想在你这里继续实现自己的利益。“我非常高兴你来当我们的主管，我们部门有这样这样的问题，我们必须要做以下事情。”甚至他还会更恶劣： “我想悄悄向你透露一个秘密，某某是我们这里的刺儿头，你一定要注意这个人。”他会完全把你迷惑住。当然作为有经验的人，第一个来打小报告的人往往很不可靠，你根本不会对他的话感兴趣。第一个蹦出来想和你做好朋友的人，他真实的目的往往是想达到自己的目的。你可以告诉他： “你的话很有意思，你跟我说要这样这样改变，你能准备一个详细的报告，然后我们在小组会上讨论一下吗？”他马上就会无话可说了。如果他老奸巨猾，说别人的坏话，你还可以说： “我们有时间可以三个人一起坐一坐，也许你们之间出现了误会，我帮你们调解一下。”他可能马上说： “不用，我自己会去解决。”
这样说虽然比较夸张，如果你到一个新团队，就要把第一个到你办公室说坏话的人踢出去。要把你的领导力文化呈现出来，一开始不要有行动，不要立刻做出改变，因为新团队的成员也在观察你，看你会做什么。在你采取新行动前，先搞清楚团队中的利益关系。企业不仅是由结构和程序组成的，不是什么都可以拿到桌面上来讨论和决定的。企业是由人来组成的，如果你想在团队中做出改变，你必须能够说服员工并影响他们。如何评价员工的成熟度？可以利用“人才管理”工具测试他是否按规定完成任务以及完成的速度，然后和他共同制订目标，测试他完成这个目标需要多长时间，这个工具箱里有很多小技术，可以测试在公司选拔谁更适合管理岗位，这个任务可以委派给谁。这个人才管理工具也有风险，比如有人用这个工具做检测、评估得了高分，但他却无法与上下级很好地相处，或有权力之争时这个高素质人才的表现就比较差。评估结果的准确性建立在没有任何内部纷争的前提下，且评估系统复杂而有不确定性，所以最好采取这种比较简单的方法：一开始以权威管理方式自己去评估。
作为管理者，第一，你要清晰你自己擅长什么，你的主要管理风格是什么，哪方面你还不够，如果你只有一两种偏好的管理风格，那就太少了，作为管理者要有所有的管理风格，你要知道自己在哪个方向做得比较少。第二，最好有一个典型的案例，比如，什么是你最想让你的团队做到的，如何能让下属自己去工作？通过指令型——合作型——教练型——委派型这四个步骤去实现这一目标，这是你的新任务。还有一点很重要，要把你的管理风格很透明地告诉下属和员工，让被管理者清晰你的管理风格，然后让你的中层管理者也开始思考怎样去管理员工，这就上升到了领导力的层面来谈管理。