我们经常忍不住将领导行为失败的责任推给外部因素，但我们其实可以从自身找到导致因素，确切地说就在我们的阴影面。下面我们来看一看导致领导者失败的最普遍的几个原因。
逃避矛盾
虽然我们常常将领导者看作是统揽大局、无所畏惧的人，但是很多领导者其实都有逃避矛盾的苗头。有很多行政人员迫切地想得到别人的喜欢和赞同。得到别人的喜爱的需求在他们内心活动的剧本中的每一句对白里都得到了呼应。他们害怕做任何让别人难以接受他们的事情，因而他们不能(或不愿意)去作出困难的决定或者使用自己的权威。这样，他们就变成了纯粹的空架子，不愿意接受设置的界限先于妥协这个事实——这的确是一个事实。逃避矛盾既不是成功的领导风格。最后也不会成为受人欢迎的领导者风格。总是妥协的领导者就像那个喂养鳄鱼的人，心里希望鳄鱼最后一个才吃自己。当然，待人和善并没有什么坏处，不过有的时候，每个领导者都必须说：“要么听我的，要么就走人。”对于成功，我没有什么精确的方程式，不过我却知道，有一种模式肯定会导致失败，那就是尽力去取悦所有的人。
对下属实行专制
导致领导行为不力的另外一个模式，就是对下属实行专制。这种模式指的就是工作世界中那些生硬粗暴(有时甚至以虐待为目的)的行政人员们。显然，这些人“喜欢闻弥漫在清晨的空气中的汽油弹味道”，有暴力行为倾向的罗伯特·马克西威尔显然也不例外。英国前首相玛格丽特·撒切尔也具备一些暴君的特性，她有的时候会说出这样的话：“只要我的部长们按照我的话做，他们说得再多我也不介意。”或者“只要事情最后按照我的意愿进行，我会非常地耐心。”“铁腕夫人”有时会变得很可怕。
对属下进行专制有时会引发一种安娜·弗洛伊德称之为“仿效侵犯者症候群”(identification–with–the–aggressor syndrome)的反应。通过无意识地模仿“侵犯者”(也就是粗暴的老板)，下属也具备了被模仿领导者的特质，由此将他们自己从被威胁者转化为威胁者，从无助的受害人转化成为强力的施暴者。这是一种自卫的行为，是一种控制由侵犯者所造成的严重焦虑的方式。处于不利地位的人希望自己能够得到侵犯者所具备的力量。不幸的是，他们能做到的，仅仅是将自己也变成侵犯者，这样这个组织的侵犯性就会增强。
微观管理
领导行为脱轨的另外一个诱因是微观管理。这一点能够在那些过度注重细节因而无法放弃控制权的行政人员身上看到，只要事情没有达到完美的程度，他们就会感到焦虑。细部控制者不相信任何人能够把某项工作做得和自己一样好，因此他们不愿意把任务分配给别人。我曾经为一名企业家做过咨询，他创立公司的时候相当成功，不过他却是个控制狂。比如说，他有个习惯，将所有送到自己公司的信件全都打开看一遍，而且他还要求员工将接收到的所有电子邮件都转发给他。在公司仍然处于创业初期的时候，这种程度的干涉还是可以控制的，但是公司一旦变成一家拥有2 000万美元资产的大企业，这位企业家对别人的能力缺少信任这一点，就会开始抑制组织的进步。
对于很多行政人员来说，从一个功能性的管理定位转变到一个更为整体性的管理定位似乎是最困难的事情之一。不过，事实上，一切微观管理所能做的，只是破坏士气、摧毁企业。
躁狂行为
躁狂的行政人员似乎被无穷无尽的精力所附体，他们有的时候能把自己和别人都逼到极限。不过他们异常活跃，因此他们总是注意不到自己在做什么(即使他们所做的事情毫无疑问是绝对错误的，他们也注意不到)。努力工作和聪明地工作之间有着极大的不同。很多行政人员一接到任务就立刻展开工作，但是他们的方向却往往是错误的。
我们看一看施乐的历史，就能明白不连贯的躁狂行为所造成的恶劣影响了。1976年，施乐所占的复印机市场份额大约为88%。6年之后，降至仅仅15%。可是施乐的行政人员却仍然继续着他们快乐的工作方式。该企业变得越来越擅长于修理复印机和卖打印纸，但是却没有人认真地去想一想技术创新。没有人注意到顾客不像管理层那样喜欢坏掉了的机器。相反，顾客喜欢的是没有任何问题的机器。佳能是施乐的一个日本竞争品牌，极为擅长了解顾客的心理。佳能发现了施乐的弱点，因此它决定努力争取在市场上占据主导地位。在短短的时间里，佳能就实现了自己的这个目标。
躁狂行为使得企业看不见自己主要的任务。躁狂的领导者变得极为关注内部事务，因而他们忘记了自己主要的支持者——顾客。所以领导者不应该看向镜子，而是应该向窗外看！只有以外部为导向，他们才能够与自己的客户基础保持密切的联系。
高不可攀的领导
领导者太不平易近人是另外一个普遍的问题。有些行政人员觉得自己无比重要，因而不会在别人身上花时间。他们从来不会想到自己应该为别人树立榜样，或者去工作场所和市场上转一转，听一听自己主要的支持者有什么要说的。他们傲慢、高高在上，而且用一群秘书、助理和关门政策来保护自己。我曾经拜访过某个企业，有个行政人员跟我说：“我们的主席就像个雪人，你只能偶尔在高处才能看到他。”不知道这样的行政人员是在寻找一些比自己更自大的人与其进行互动，还是他们害怕人们如果靠得太近，就会发现自己其实是个满腹草莽的骗子？
玩游戏
每个组织都有其“运行者”，他们都是些精通权利算计的政治动物。与躁狂领导者和高不可攀的领导者一样，这些游戏高手只能想到他们自己，也只会谈论自己，而且在别人说话的时候，他们的注意力很不集中(除非他们自己是讨论的话题)。另外，他们的个人目标也会左右组织的目标。
游戏玩家所遵循的，是他们自己的黄金规则——此消彼长。他们竭力阻止下属发出耀眼的光芒，利用和虐待自己的下属，而不是帮助他们成长和发展；为了吸引上司的注意，他们不惜做任何事情。这些人贪功好利，不管功劳本来是下属的还是上司的。他们不愿意为自己职位的继任工作制定任何计划，还嫉妒任何可能取代他的人。难怪游戏高手的下属人员流动性往往很大。
两“不”陷阱
所有这些行为模式都促成了导致领导行为失败的两“不”因素——不信任和不安感。领导行为的效率高不高，可以通过组织中的人们对他们的领导者的信任程度这个严格的测试来判断。如果信任程度低，某种不安感就会出现，这是不可避免的。虽然各个企业的具体细节不同，但是某些症状却是一样的。它们的创造性思维会被压抑，一种互相掩护的心理盛行，“官僚病”(即过于繁杂的手续和支持性的文件)也会随之出现。当这两“不”悄悄入侵某个组织，那么其后果会非常严重，尤其是如果这个把两“不”引狼人室的那个行政人员占据着某个高级职位。