若干年前，一个庞大的金融机构的客户决定改变其整体管理。在一家战略咨询公司的帮助下，这家公司设计了新的蓝图，并决定彻底改变公司的战略。
新战略实施的第一年，这家公司替换了直接汇报给CEO的六位高管。两年以后，该CEO被调至该公司的某个非执行职位，并计划提拔这六位高管中的一位接替原CEO的位置。这六位高管都是富有才干和进取心的经理人，公司将作何选择？
下图描述了这六位内部候选人的情况，它总结了决策者根据三个不同的维度对每位候选人的排序。第一个维度是相关经验，包括市场、商业、职能和管理经验。比如候选人A的相关经验最丰富，而候选人F相关经验则非常有限。第二个维度是领导力及相关技能。有趣的是，候选人A(有最多相关经验的)在这个维度排序却最低。第三个用来分析的维度是智商，作为语言和分析能力的体现。各位候选人在不同的方面都互有优劣，进一步说明了需要做出权衡与取舍的艰难所在。
虽然这些权衡和取舍绝非易事，然而，只要你能清晰了解你要寻找什么、要考察哪些指标并且给予其不同的权重，你的选择就会变得容易很多。关于衡量工作表现的不同预测因子的相关性和显著性，我接下来将会回顾一些这方面的研究发现，包括智商、经验、性格、情商、潜力和价值观等。然后，我会介绍被称为能力特征模型的发展，并且描述它如何和情商模型相结合。我还会讨论潜力及如何看待潜力，并审视个体能力与团队能力。最终，我将提供一些技巧，帮助你更有效率地做出人才聘用决策。
智商重要吗
关于衡量工作表现的最好预测因子，让我们首先探讨一下“历史悠久”的智商。简而言之，智商测试用于确定一个人的一般智力水平，这些测试呈正态分布，中位数水平的分数总是100，这意味着一半人的分数在100以下，一半人的在100以上。智商测试被广泛地用于预测个人的学术表现、工作表现，甚至在社会经济学方面的成功，但是这些真正能起作用吗？他们具有社会学家所说的“预测的效度”吗？
多年以来，心理学家弗兰克·L·施密特(Frank L．Schmidt)和约翰·E·亨特(John E．Hunter)检验了多种不同的选择方法的效度，他们综合了通过19种不同的筛选程序预测工作表现的大量研究获得的结论，并且把其中的一些程序结合在一起进行分析。
施密特和亨特的工作证实了智商确实非常重要。实际上，这些分析表明，当你招聘没有工作经验的雇员时，预测他将来工作表现和学习能力唯一最有效的预测因子就是一般智力水平(General Mental Ability，GMA)，这可以用智商测试进行衡量。施密特和亨特进一步阐述了当我们逐一把一般智力水平和其他18个预测因子结合起来检验时，以下三种结合对预测未来工作表现的效度最高：
- GMA和工作样本测试相结合；
- GMA和诚信度测试相结合；
- GMA和规范的面试相结合。
所以，答案是智商确实重要。
经验重要吗
不久以前，我和杰克·韦尔奇讨论了“通用电气毕业生”们在离开通用后加入其他公司担任CEO获得极大成功的案例。尽管外部人士进入任何一家新公司都面临着特别的挑战，即缺乏与该公司相关的特殊经验，但是这些“通用电气毕业生”都获得了巨大的成功。我问韦尔奇能否对此总结出一些共性的东西。
韦尔奇讨论了确认相关经验重要性的例子。一个是时任3M公司全球CEO的吉姆·麦克纳尼(Jim McNerney)的例子，他具有“外柔内刚”的特点。3M公司团队导向的企业文化需要渐进式的改变而不是革命性的变革，因此麦克纳尼的特点帮助他赢得了必要的内部支持并取得成功。
先前的经验、新的环境和个人性格以微妙但强有力的方式相互作用着。《哈佛商业评论》最近发表了一篇文章，评价了20位通用电气的前任高管去其他公司任职的案例。作者得出的结论是：虽然他们在通用电气的时候都非常成功，有很强的综合管理能力，但是他们的实战经验、职能知识以及行业背景还是对于他们加入新公司后的成功度起到了关键的作用。比如，当以情境适应度(被作者称为“战略性人力资本”，指经过某些需要特定战略性技巧的情境而总结出的专家知识，如削减成本、驱动增长或者在周期性市场中保持机动性等情境)来分析这20位“通用电气毕业生”的时候，他们发现20位当中只有9位执行官匹配得很好，而其他11位则匹配得不好。在那些公司发展与执行官过往经验匹配度高的情况下，公司平均获得了高于14%的超常规收益率。而那些匹配得不好的公司则遭遇了约40％的负收益率。
所以，经验也很重要。
性格呢
智商和经验是“硬”指标，它们更容易被检验，并且在某种程度上也更容易达成一致、更容易解释。而性格则是一个更“微妙”而宽泛的领域，但是我们都知道这也是一个关键因素。当20年前我刚刚成为一名高管寻访咨询顾问的时候，我就从同事那里听到“一个人因为经验而被招募，却因为性格而被解雇”。
什么是性格？它发挥多大的作用？何时发挥作用？性格是个人特征的独特组合，描述了一个人并且决定了他和环境发生交互作用的方式。这些特征包括思想、感觉和行为，它们都是非常稳定的特征，也就是说个体的性格在各种情形下都基本保持一致。
虽然性格的定义很明确，但是要进一步阐释性格的概念，并把它运用于人力决策可不是一件容易的事。比如，英语有18 000个形容性格特征的单词——实在太多了，多得没法对付！因此，我们需要一个可以抓住和简化性格中的关键元素的模型。
一系列研究性格的工具已经被开发出来，这些工具基本可分为两类。第一类包括自我报告的调查问卷，比如五大模型(Big Five)、加州心理数据库(California Psychological Inventory，CPI)和迈尔斯一布里格斯类型指标(Myers–Briggs Type Indicator，MBTI)。例如五大模型从五个维度总结了性格：外向、易相处、尽责、情绪稳定和分享经验。第二类包括性格投射技术，两个最知名的工具是主题统觉测验(Thematic Apperception Test，TAT)和迈纳语句完成模式(Miner Sentence Completion Scale，MSCS)。
许多企业采用性格测试法来挑选候选人，尤其在进行较低职位的招聘并且不需要候选人具备太多相关经验时使用更加频繁。虽然性格测试法被广泛使用，但它们却未必有效。以五大模型为例，尽管“良心”对所有职业都非常重要，但是这个测试并不能以最有效的方式捕捉到被测评者这方面的特征。
在做人才聘用决策时，性格测试法的有效性值得商榷的关键在于这些方法并没有和工作岗位直接挂钩。五大模型的维度之一“外向”在某些工作岗位上明显比其他岗位更重要。如果某人测试的结果显示他是强迫型类型，这究竟是好还是坏？如果你要雇用的是一位高级别的会计师，这很可能是好的(甚至非常好)；而如果你要雇用的是一位经理人，这几乎肯定不合适。
我相信随着神经科学的发展，性格测试理论和相关的测试技术会随着时间的推移而改进。性格测试可以被有所保留地运用。但是如果你想做出伟大的人才聘用决策，你需要超越它们。