这个世界上，总有那些意见很多的人。电视、广播、各种媒体，都有各式名嘴提出各种建议，对政府或企业提出看似权威的评论和做事的方式。不管是用餐或是在小宴会上（甚至就是上班在茶水间），我们也会说着别人该做什么、不该做什么，或是讲着老板有什么缺点。
在工作上，我们可能从职位或部门的角度出发，提出自己对某议题的观点；换句话说，也就是受到局限的观点。又或者，老板必须综观议题的全貌、衡量各方利益才下决定，但我们却是窥管观天就做出了评论。我们之所以会如此，是因为手中无法取得某些额外资讯，又或者只是因为感觉「拓展观点」又不算是我们的工作内容。
像这样提出的意见观点，在许多时候可能已经颇为适当而足够，但领导就不是这么一回事了。领导需要做得更多。首先，就是得有更宽广的观点，找出你真正相信该做的是什么；也就是把自己当作一切的负责人。
我还以为自己做得不错
吉姆是一家消费产品公司的副总，他打电话给我，想讨论一下现在面对的问题。他上过我的课，这次也希望听听我的建议。他最近碰上一件很不愉快的事，想搞清楚究竟哪里做错了。
当时公司正要发布新产品，吉姆已经努力了好一阵子。他是一个跨单位产品发表小组的关键成员，带头的是公司一个重点部门的资深副总。这个小组得要负责想出新产品从设计、包装、营销到经销策略的各个层面。而且，因为吉姆的公司有几项核心产品市占率都在下滑，高层非常希望找到新的获利途径，这项产品也就成为公司一大重点。高层认为这项新产品能够符合消费者的某项重要需求，也能重新巩固公司在消费者心中的地位。
项目小组的每个成员都分派到新产品本身及发表相关的某项任务，而吉姆负责的部分，主要是在于产品的销售点促销。他觉得这并不算是最关键的任务，但考量到整个项目的重要性，以及其他小组成员的地位，这仍然是表现的好机会。
经过几周努力，他为产品设计出各种展示摆放的详细计划，能够因应各种不同的销售情境：百货超市、药局、其他消费卖场。除此之外，他还制作出其他不同的销售点材料，能在即将进行的区域产品测试派上用场。
这段期间，项目小组每周开会一次，每个小组成员报告自己负责的领域。带头的资深副总希望，每个小组成员都能整体了解整项发表项目的所有层面，也要他们互相提问、知道彼此的任务，希望能让发表策略的效果更佳。
一开始，吉姆对于自己在这个项目的作品成果相当满意。他告诉我：「我还以为自己做得很不错。」为了做出完整的计划，吉姆还另组一个子小组，拉进几个自己的下属来做事。他对一切的进度成果都很满意，也因此，下面发生的事才让他如此不知所措。
计划后期的一次项目会议上，吉姆要报告自己的最后建议。但他没想到，项目小组多位成员对他轮番炮轰，觉得他的提案违背了产品本质、价格点（price point），也很可能不符合消费者的购买习惯。特别是项目小组成员不满意他的销售点定位，认为他的提案比较符合冲动购物，但他们强烈认为，这项产品的定位和定价，都应该朝向消费者原先便已经决定要购买来设计。
吉姆大受打击。会后，小组领导人把他带到旁边，问他究竟对这项要发表的产品了解多少。吉姆回答：「我每场会都到，而且听得很仔细。」小组领导人问他，如果真是如此，他对产品的定位怎么会和其他人差这么多？吉姆对此的回答，是他认为自己的作法已经妥善回应会议上听到的内容，而也已采用自己过去成功发表学到的经验。
小组领导人接着继续问了一连串明确的问题：「你觉得谁该买这项产品？产品该怎么定价？该怎么包装？」吉姆承认自己并没有真正思考过这些问题，因为这些并不是他在项目中明确分到的领域。他反驳道，该担心这些问题的是小组里的其他成员啊。
对于吉姆的反应，小组领导人相当不悦。在会议结束前，他给了吉姆非常直接的建议，要他好好想想，如果自己是小组领导人、而不只是小组里面只看到自己那一块的成员，会怎么回答这些问题。
吉姆觉得这项建议太没道理了，所以打电话给我，想知道我对这些事的看法和建议，看看他该如何应对这项挑战。我的反应也很直接：「吉姆，你的小组领导人提的是非常好的建议，我同意他的说法。你该假设一下，如果是你要负责整件事该怎么做，把自己当成是你上司，甚至是整间公司的大老板，想像你的生涯危在旦夕，这次发表每个方面都一定得要完美才行。你会怎么做？你很聪明，想像一下自己是负责人会如何，用你的天份来回答这些问题吧。」
吉姆承认自己从来没想过这种方法，部分也是因为过去的上司从来不鼓励他这样想或这样做。他说：「这样我得想很多事，做很多分析，甚至还得有很多的深自反省。你确定这真的符合我的身份？真的非做不可吗？
我回答：「没错，想当个领导人，就非做不可。」
他决定认真面对这项挑战，先访问了其他小组成员，再运用他广博的各种技巧和天份，彻底思考所有关于这项产品定位的层面。他甚至还挑选某些零售卖场，自己去做了一些研究，看看对手产品是如何定位。在完成这一切之后，他才知道自己最初的建议顶多只能算是表面工夫，而最糟的情况，甚至会与他现在对于该如何发表产品是完全的南辕北辙。
他得到了一项难堪的结论：自己先前的成果就是一个烂字。在接到这项项目工作的时候，他并未运用一个领导者的心态来看这件事，于是成果不佳，在公司同事面前大大出丑。他决定鼓起勇气，向小组的领导人和所有其他成员致歉。
小组成员大方接受他的道歉。对于他有勇气承认错误、重新再做一次、重新思考建议，大家印象深刻。接着，吉姆解释了他新提出的定位建议，并得到迅速通过。他觉得自己就好像重新得到欢迎，再次成为小组中的重要成员。
他知道自己从这次经验学到了重要的教训。而更增强这个印象的，是这位在公司里大家都认为是明日之星的资深副总对他说：「吉姆，从这次开始，我希望你会在公司里表现得像个领导者。你很有潜力，但你必须先用负责人的心态来思考才行。定义自己工作的时候，要定宽一点，别定窄了。」
吉姆答应自己，在未来不再只从自己职位的短视角度来看事情，而要像是自己就是公司负责人一样。这种新的心态确实让他思考更为清晰、工作也更有效率。现在对于自己的思考和行为，他已经有了新的观点。
培养信念听来容易：「像个负责人一样思考。」但事实上这很困难，需要设身处地像个决策者一样。你可能会发现，自己根本不想当个决策者，实在有太多压力、太多要想、太多相关人士。因为现代世界就是如此复杂、变动不断、彼此交织难解，跳回比较狭隘的观点可能比较轻松：管他的，这又不是我的事。
然而，如果要当个领导者，这就真的是你的事。如果这让你心情低落、焦躁易怒，甚至是压力直升，可得赶快习惯适应。经验多了，情况就会好转。我会建议，现在就开始相信并内化这件事：以负责人的方式来思考，是工作有效率的中心因素。以负责人的方式来思考，代表的是要有信念，而「信念」也就是一种门槛值，跨过这个门槛，对于真心相信应该完成的事，就会有充足的自信。
许多领导者一辈子都在追求信念，要知道在什么情况该怎么做。但事实是，多数时候他们并没有够坚定的观点，只能不断收集资讯、苦恼不已，直到达到自信的门槛值。
但另一方面，有些领导者也得小心不该太快就形成信念、或是起初的立场不该太坚定，以免反而漏掉某些重要考量，妨碍良好决策。我们每个人都有盲点、可能陷入意识型态，也可能有细微的偏见而不自知。因此，每个人也都需要有充足的资讯收集时间，考量其他的论点、伤伤脑筋，确保最后能得出公正持平的判断。
重点在于，整个追寻信念的过程可能充满挑战。各种情境因素和考量点会不断变化；对手可能采取某些重大行动；产品进入商品化等等。此外，不同的人来看同样的情形，也可以对于该怎么做有不同看法。为了处理这所有因素，领导者必须加以分析、寻求他人建议及看法、对各种方案加以辩证，而且好好思考。很多时候，这个流程听起来就像是个折磨。
在你经历折磨的时候，不见得永远都得找出明确的作法，不见得一定要自己有答案。身为领导者，你该做的就是在关键议题上不断努力，达到信念的门槛值。这该怎么做呢？你和下属必须集中火力，采取各种有助于达成良好判断的必要措施。
经过适当练习，你就能学会如何更了解自己，也愈来愈清楚有信念的感觉。而在寻求信念的过程中，也能改善自己工作的方式，让自己愈来愈能抓住那种感觉。领导者无法表现得像个负责人的时候，并不会去找借口，而是勇敢迎向负责的挑战，并鼓励自己的组员一同迈进。