误区一：赞赏看上去不是那么简单
考虑以下的例子。你有两个员工：员工A绝顶的聪明而员工B则是一个边缘工作者。你给了这两个员工相似的任务。员工A提前而且成功地完成了他的任务。因为员工A已经完成了任务，你又分配给他另外的两项工作。与此同时，员工B不仅没有按时完成任务，而且在提交工作报告时漏洞百出。由于时间紧迫，你接受了员工B的工作报告，而且亲自修正了它。这个情景有什么不妥呢？谁确实应该受到奖励呢：员工A还是员工B？
如果你的答案是员工B，那么你答对了！这个员工已经发现提交未达到要求的工作和迟交工作是正确的。而且，他也看出你会将错误改正！那对于不应该得到奖励的员工来说，确实是一个很好的奖励。(另一种方法就是对员工B进行培训！)
另一方面，给员工A增加工作量，让他成为更加勤勉和出色的员工。其实你是在惩罚他。即使你不给员工A分配工作，你也知道了结果。当员工A发现成为出色员工的代价就是得到更多的工作(同时你给员工B分配了很少的工作)，他就不再愿意那样做了。而如果你给两个人同样的表扬(也没想到他们不会发现的)，你会把事情搞得更糟。在员工A得到另一项工作时或当他停止努力工作时，你将会在行动上和精神上失去员工A。如果你让事态继续发展，所有表现出色的员工都将意识到最出色的工作表现并不能得到最好的利益。结果，他们离开了你去寻找可以实现其价值的组织，或者他们再也不会努力地工作了。为什么呢？因为似乎没有人(指的是你，那个经理)会在乎他！
误区二：豆型软糖激励计划
无论什么时候你都给每个人同样的鼓励——同样的加薪、同样的赞赏或者同样的心血付出——我们称之为豆型软糖激励。尽管这种待遇听上去很公平，但它并不是。
没有什么像不平等表现得到平等对待那样不公平。
鲍勃讲述了一个故事，是说一家很大的加州航天器生产商，决定在圣诞节用火鸡作为员工们的圣诞礼物，以表示对他们的感谢。起码听上去很棒，不是吗？然而，一些员工注意到他们的火鸡比其他同事的小一些。很快，那些拿到小一些火鸡的员工便认为他们是因为工作表现差而受到惩罚。
当然，管理不能容忍这样的误解继续发生。圣诞节火鸡的供应商被要求在第二年提供同等大小的火鸡。不幸的是，火鸡供应商不得不告诉航天器供应商，上帝没有让所有的火鸡都一模一样，让他们提供相同重量的火鸡是不可能的。面对这种情况，管理要做的是管理能够做到的——在每一只火鸡上放上一张纸条，上面写着，“火鸡的重量并不能反映出你过去一年的表现。”嗯。
抱怨又在继续，情况变得更糟了。一些员工说他们想在火鸡和火腿中间选择；其他人希望一个果篮，等等。随着时间的推移，管理发现有必要雇用一个全职火鸡管理者！最后，这个一年一度的火鸡计划就这样破灭了，而这时管理者又发现一些员工是如此之醒悟，以致于他们从盒子里把火鸡倒出来，装入公司的物品，偷偷地溜之大吉。
这个公司达到了公平奖励的目的吗？显然没有。即使这个火鸡计划成本颇高，它也没有增加员工的品质和道德，相反的，它导致了一系列新的管理问题出现。
不要忘记，世界上最好的管理法则告诉你什么应该是奖励给员工的。在你建立员工奖励系统之前，要确定你确实了解你要奖励对象的行为，然后再开始进行奖励。
在你实行你的员工奖励系统后，你需要定时地检查，看系统是否达到你预期的效果。用你要激励的介质去检查，看它是否依然有效。如果它不再起作用，就更换它！