企业管理分为三个阶段。
第一个阶段，叫做经验管理。
什么叫经验管理？比如说你出差在外，你的公司里发生了一件事，怎么处理？要是由你处理，你也许会这样处理，但是你出差了，这件事由家里的副总处理，会处理成第二种结果。如果副总也出差，由人力资源经理来处理，又会处理成第三种结果。三个经理能把这件事处理成三个样，为什么？他们的经验判断不一样，或者可以这样说，我今天心情好，这个员工犯错了，我不计较；我明天心情不好，就把这个员工开掉。这就叫经验管理。
经验管理，打一个比方叫农妇赶鸡。农妇在场院里面晾稻米，鸡来吃啊，啄食啊，怎么办？怎么把鸡赶跑？今天一看，身边有石块，用石块赶鸡；明天一看，没石块，有土坷垃了，用土坷垃赶鸡；后天没石块，也没土坷垃，有树枝，就拿树枝赶鸡；大后天，树枝也没了，那就干脆吼；再后天吼不管用了，那就开始跳。这就叫经验管理。凡事凭经验、凭感觉、凭判断。开了10家店，10家店10个样。为什么？10个店长不是一个人，经验管理叫人管人，人管人会越管越累，而且它是不公平、不规范的。同样一件事，同样一个人，他在不同人那里，在不同的时间，可以得到截然不同的结果。很多民营企业的管理就处在经验管理阶段。所以说，这样的管理是最粗放的、最初级的。那么怎么办呢？要提升，提升到第二个阶段。
第二个阶段，叫做科学管理。
什么叫科学管理？就是这件事情发生了，怎么处理啊？不管是哪个领导来处理，不管今天心情好，还是心情不好，都要这样处理。为什么？明文规定、白纸黑字，制度写得清清楚楚。所以科学管理，就是靠制度管理，用制度管人，用流程管人。相对而言，经验管理就是人管人，这就是一种本质的提升。
科学管理之父是美国的泰罗，泰罗的科学管理理念使福特的生产线得到了应用，大规模地提高了生产效率，规范了生产流程。
所以从这个角度来讲，为什么很多企业不能够突破瓶颈？就是因为还没有上升到科学管理的阶段。
很多企业，尤其是民营企业，还处在经验管理阶段，包括我们的国粹——中药。中药要想走向国际化，有一个前提是非常关键、非常重要的，就是能否把它上升到科学管理的阶段。比如说把10副草药放在一起，熬了半天，熬了一碗汤出来，喝掉它就能治病。这在老外眼里，他们看来看去，说这个黑乎乎的汤里面究竟什么成份在起作用？什么成份起多大作用？这种事情我们不太关注，反正全在里面了。老外说，我把两副草药拿出来，8副草药一起熬管用吗？管用！我再加两副进去，12种草药一起熬，管用吗？也管用。那究竟什么成份起了什么作用，这个事情是模糊的，它不像西药，完全可以量化，0.5克螺旋霉素，广谱抗菌，体重50公斤的人，一天两次，让人知道得清清楚楚。所以中药要想走向国际化，非常重要的一个问题就是如何解决科学管理、精确量化的问题。中药在不同的生长环境中，由于季节不同，采摘的时机不同，做的方法不同，药效也有天壤之别，但是这个问题被我们忽略了。
在很多领域里面，我们还没有达到科学管理的阶段。请注意，即便达到了科学管理的阶段，也不是最高境界。为什么？因为很多领域你是没有办法去做到全程监控的，因为信息不对称。即便信息对称，也是不经济的。这个时候，还需要进一步提升。怎么提升呢？进入第三个阶段。
第三个阶段，叫做企业文化管理。
文化管理是什么？就是心往一处想，劲往一处使，抱团打天下。抱团打天下，上下同欲者胜。凡是优秀的企业，都有着优秀的企业文化，海尔、联想、华为、蒙牛、万科，它们的文化都是最优秀的。跟海尔同时起步的，有一大堆企业，像新飞、美菱、小天鹅，为什么海尔遥遥领先了呢？因为它的文化是最优秀的。海尔的文化，海尔的理念是最优秀的。
那么跟联想同时起步的一大堆企业，像北大方正、清华同方、清华紫光、长城、实达，为什么是联想胜出了呢？因为联想的文化是最优秀的。柳传志说，联想的价值观是让你来认同的，不是让你来讨论的。我提倡什么、反对什么，认同吗？赞同吗？如果认同、赞同，那好，抱团打天下；如果说三道四、说咸道淡，那你该干什么干什么去。
华为的员工，可以说在中国是素质特别高的一批人，他们大约有四万多人，其中两万多人是研究生、博士生、博士后，另外两万多人是最优秀的本科生。那这样的人怎么去管理？华为公司人手一册《华为公司基本法》，翻开第一页，核心价值观：一二三四五六七，这七条核心价值观看得你心服口服，看得你发自内心地认同。华为是这样带团队的，所以从这样的角度来讲，优秀的企业一定有优秀的企业文化。上下同欲，企业文化管理要非常强势。