在20世纪90年代末，位于中国上海的波特曼香格里拉酒店(Portman Shangri–La Hotel)是一家很好的酒店，不过也存在一些问题。员工对工作的满意率和顾客对酒店服务的满意率平均为75%。财务的状况也不是很理想。丽嘉酒店集团公司(Ritz–Carlton Hotel Company)在1998年接管了该酒店之后，正式任命了一位新的总经理，并将酒店重新更名为上海波特曼丽嘉酒店(The Portman Ritz–Carlton，Shanghai)。通过新的管理团队共同努力，最终将酒店转变为一个卓越的企业，他们制定了“主要服务于高端客户，并提供优质服务”的企业战略。丽嘉酒店集团公司的一句经营格言是：“我们是为淑女和绅士们服务的淑女和绅士们。”管理层非常清楚酒店的服务都是通过员工的工作体现出来的，员工在实现酒店对顾客的服务承诺的过程中起到了决定性的作用。因此，他们在管理过程中引进了丽嘉酒店集团公司的人力资源管理系统，包括新员工甄选标准和培训系统。付出总有回报，酒店的客户服务变得越来越好。从此以后，上海波特曼丽嘉酒店被冠以“亚洲最佳雇主”和“中国最佳商务酒店”的头衔，中国旅游管理局表彰其为上海唯一的“白金五星级酒店”。
上海波特曼香格里拉酒店(现在的上海波特曼丽嘉酒店)的转变表明了什么是管理者所说的“战略人力资源管理”。战略人力资源管理(strategic human resource management)是指企业为了使其员工产生符合公司战略目标的胜任力和行为而制定、实施的人力资源政策及实践活动。战略人力资源管理背后的基本理念简单明了，却很容易被忽视。其基本理念是：“在制订人力资源管理政策和实践活动计划时，管理者的目标必须是产生有助于公司实现战略目标的员工技能和行为。”我们可以将步骤总结如下：首先，决定你的战略目标是什么；其次，识别出为了所达到这些目标需要的员工技能和行为；最后，制定出能够产生这些员工技能和行为的人力资源管理政策和实践活动内容。
在为原名为波特曼香格里拉酒店的上海波特曼丽嘉酒店扭转局势的过程中，酒店的新管理层遵循的战略人力资源管理过程如下：
- 战略上，他们通过提供高端的客户服务来将重新命名的上海波特曼丽嘉酒店做成了一家卓越的企业。
- 要达到新的战略目标，企业必须使酒店员工体现出新的服务技能和服务行为。例如，企业必须给予员工新的培训和工作激励政策，以便使员工能够有能力，并且更加主动地提供优质的客户服务。
- 管理者引进了丽思卡尔顿酒店集团公司的人力资源管理系统，来提高这些员工的技能和工作表现。例如，由酒店的管理者，包括高级执行官，来对每位应聘者进行面试。他们对每位应聘者的价值观进行深入考查，并只选择那些体贴和尊重他人的员工。新的管理者认为：“我们的甄选将重点放在天赋和个人价值观上，因为这些东西是没有办法教的。这些天赋和价值观都决定了员工是否能够真正地体贴和尊重他人。”
正如我们所提到的，他们的付出获得了回报。在酒店更名为上海波特曼丽嘉酒店后的几年内，酒店就被冠以“亚洲最佳雇主”和“中国最佳商务酒店”的头衔，同时，中国旅游管理局表彰其为唯一的“白金五星级酒店”得主。酒店发生了很大的变化，包括正在实施的一项价值4亿美元的翻新计划，和正在执行的更加有效的战略人力资源管理实践活动。这些变化都在帮助上海波特曼丽嘉酒店转变成一家卓越的酒店服务企业。
再强调一次，战略人力资源管理的基本思想是：“在制定人力资源管理政策和活动时，管理者的目标必须是产生有助于公司实现战略目标的员工技能和工作行为。”在实行人力资源政策和操作时(包括诸如甄选、激励、工会关系政策等)，不将战略目标和内容考虑在内是没有意义的(例如，对于一家实行低成本战略的汽车旅馆连锁企业，把工作的重点放在为顾客提供优质服务的想法是没有太大意义的)。