随着组织规模的扩大和复杂程度的提高，管理者们开始越来越重视员工和他们的需求了。在管理者们研究员工，并且创立员工行为理论的同时，形成了新的管理风格和管理方法。
一种创新型的管理风格是由林肯电器公司的詹姆斯·F·林肯(James F. Lincohn)于1913年提出的。林肯认为，高效的公司离不开奖赏。因此，他设计了一套将激励体系和公司需求相结合的计划。这个计划主要包括以下几个方面：
- 雇员顾问委员会；
- 尽可能地实施计件工资方法；
- 建议机制；
- 员工持股；
- 年终红利；
- 全体员工的人寿保险；
- 两周的带薪假期；
- 养老金计划；
- 晋升政策。
林肯电气公司的发展应归因于其创新管理，它确实是成功的。数十年来，林肯公司的员工始终拿世界上同行中的最高收入，员工平均能够得到同行工资的两倍。林肯公司的产品销售价格一直低于任何同类产品，而且公司自1918年以来一直支付红利。下面所引用的案例提供了林肯电气的更多信息：
林肯电气卓越的115年
林肯电气公司成立于1893年，当时是生产电气马达的公司。公司在1909年制造出第一个焊接设备。到1922年，焊接设备超过了电气马达成为公司的第一主业。
林肯电气公司采用“激励管理”系统，很多生产工人拿的是计件工资，公司根据可靠性和建议来发奖金。多年来奖金已达到基本工资的100%。公司实行连续雇佣制政策，保证所有在公司工作3年以上的全职雇员终生受雇。
为什么连续雇佣和高工资没有削弱林肯公司的竞争力呢？首要原因是高生产率，据林肯公司统计，每位雇员的产出比其他公司高出100%–150%。
林肯公司在1995年的销售额首次突破10亿美元，显示了它的成功，在过去的15年中，林肯公司将自己从美国焊材制造的领头羊转变为全球焊材的领导者。今天，林肯公司拥有35个制造场所，包括操作制造联盟、19个国家的合资企业、全球范围的经销网络和覆盖160多个国家的销售办公室。
另一个创新型管理者亨利·丹尼森(Henry Dennison)确信，组织的优势来自组织成员，而组织动力的源泉在于影响组织成员的激励措施、习惯和传统。丹尼森认为，一个组织的最大优势在于，把所有员工的积极性都调动起来；尽管有摩擦、冲突或者不平衡，员工们的工作效率也不会受影响；他们彼此互相鼓励，向着一个共同的方向努力。丹尼森认为，管理的基本目的是为员工提供最满意和最有效的工作环境。与先前设计组织结构不同，丹尼森提倡使用有“相似意向”的人，并将他们分组，然后建立总体的组织结构。简而言之，丹尼森认为，管理学应把注意力集中在对人际行为的原因和效果的分析上。作为早期运用泰罗科学管理体系的公司之一，丹尼森制造公司于20世纪二三十年代在丹尼森的领导下，成功地实践了他的管理思想。
查尔斯·麦考密克(Charles McCormick)和小威廉·吉文(William Given，Jr. )是两个公司的高层经理，他们把人际关系哲学运用到其组织中。他们的管理风格是以让雇员参与决策过程为基础的。
麦考密克作为调味品和果蔬汁生产商创立了著名的麦考密克多重管理计划(McCormick multiple–management plan)。这个计划从公司不同的部门中挑选出17个积极向上的年轻人，把参与作为训练和激励的手段，让他们组成一个初级董事会。这个初级董事会每个月和高层董事会开一次会，提交他们的建议。采用初级董事会的方式，除了能及时得到建议外，还可较早地发现管理人才，开放沟通渠道，减轻高层董事会成员在制订详细计划和研究方面的负担。初级董事会的巨大成功导致了许多起类似作用的销售和工厂委员会的形成。麦考密克创立的初级执行董事会模式在1938年为许多公司所采纳，到20世纪40年代有约400家公司采用这种管理模式。
Shoe and Foundry公司提倡广泛的分权，以使“由下至上”(bottom–up)的所有人员参与管理。吉文(Given)的这种观点在一定程度上促进了决策中的管理自由和思想沟通自由，也促使人们对管理发展过程中的失败进行深刻反思。吉文认为，组织中所有员工的判断力、开拓和创新精神能够提供比任何对单个员工采用独裁管理都要好的结果。
1938年，约瑟夫·斯坎伦(Joseph Scanlon)创立了一套生产率计划，用来给能够有形地节省劳动成本的员工以奖励。斯坎伦计划(Scanlon plan)至少在三个方面有其独到之处：第一，让管理层和工会一起讨论节省劳动的技术，并提出建议；第二，建议使用集体奖励而不是个体奖励；第三，雇员因成本的减少而不是盈利的增加而获得奖励。斯坎伦认为，参与管理不仅能非常好地创造一种归属感，而且可以清楚地表明雇员和工会在提建议和改善生产方面的作用。