“空谈、空谈还是空谈。”Blahna公司的中层非裔美国管理人员Ken Hartman回忆道，这就是他从他的白人高层管理人员那里得到的一切。尽管Blahna是一家在具有社会责任感方面享有声望的公司。但是当Hartman看到他认为非常合格的非裔美国管理人员得不到待遇好的工作时，那个声望对他来说毫无意义。他自己也似乎陷入一个孤独的高原，停滞不前。高层管理人员总是嘴上宣称多元化，Hartman说：“但是最终对于关键职位，他们还是选择了他们喜欢的人。”
迎接挑战
这种情况不寻常吗？一点也不。可是在过去10年，恰如其分的多元化的劳工队伍管理对于寻求提供和保持竞争优势的公司来说是至关重要的，这一点变得越来越明显。致力于多元化并想方设法成为一家真正的包容机构，一家充分利用全体员工能力的机构，已经不仅仅是一个美好的构想，它已成为能产生更高生产率和带来更多竞争优势的商业意识。尽管当初Denny’s公司经历和了结几桩代价昂贵的歧视官司才认识到管理多元化的价值，如今公司在多元化方面已经成为别的公司努力学习的榜样。半数以上的董事会成员和高层管理人员来自女性或其他少数族裔，同时，在其25 000名公司员工当中，非裔美国人占14%，西班牙裔占33%。2008年以来，123家少数族裔特许经销商共占公司所有餐馆的44.3%，占所有特许经营店的43%。因其在使多元化成为其经营结构的一部分方面做出的真正的努力，公司赢得了多个奖项以及来自无数媒体分支机构的实至名归的赞誉。
Blahna公司的策略
Blahna公司终于得到启示，公司现在正采用多元化管理的策略来防止冲突的发生以减少公司难以承受的员工流失率。
几年前，Blahna成立了一个由20名成员组成的工作环境劳动力多元化委员会，由一名副董事长出任主席。委员会被授权考虑女性和少数族裔在组织的层面上更具代表性的原因。尽管公司有着雇用女性和少数族裔方面的良好记录，但是委员会发现这些群体的人员流失率比白人男性员工高出两三倍。
离职谈话的抽样表明，女性和少数族裔离职是因为文化方面的原因。例如，他们感到他们的日常工作和群体没有被重视，没有有效的工作关系，或者感到要他们从事的工作不能实现他们的职业目标，而白人男性员工离职主要是由于业务原因，例如，未来的升迁机会受到限制。
作为这次调查的结果，Blahna成立了一个由25人组成的多元化顾问委员会。委员会决定采取多种方法来处理多元化方面的问题，包括在公司外部与更广泛的团体建立联系，在公司内部则采取由多元化顾问——Hope＆Associates公司，来进行培训的主要策略。
到目前为止，Blahna公司的11 000名员工中有60%的人参加过为期两天的多元化研讨班，40%的人参加了为期6天内容更为广泛的培训计划。“培训的前提是你越与众不同，要很好地在一起工作，你就可能有越多的障碍。”Blahna的多元化执行主任解释说。培训项目并不提供关于如何与亚裔美国人、女性或其他具体人群融洽相处的建议，而是将重点放在学习如何更容易与人联系和沟通的技巧。
由Hope＆Associates公司提供的培训的一个关键部分是如何实施一个被称为“顾问对”的过程。“顾问对”方法的目的是让受训者能将他们在培训中所学的知识运用到实际工作中。当一个冲突(这个冲突也许与多元化有关或毫无关系)刚刚发生在两名同事或经理与员工之间时，一个“顾问对”就会被召来组织讨论促进问题的解决。这种方法的特色就在于“顾问对”的挑选尽量与卷入冲突的个体背景相匹配。当然所有的过程都是严格保密的。
结果呢？Ken Hartman现在是个快乐的家伙。作为Blahna一家分公司的负责人，这位年届48岁的主管离加入高级管理层仅一步之遥。自从Blahna“不再谈论像多元化这样的话题是否有价值而是开始行动”以来，他的生活就变了样。