作者：C·阿基里斯和D·施翁
C·阿基里斯生于1923年，现任哈佛大学商业与教育研究生院詹姆斯·B·科南特讲座教授(James B. Conant Professor)。即使按照哈佛大学的高标准来看，阿基里斯也是名出类拔萃的知识分子。他于1971年由耶鲁大学转入哈佛任教，其专业涵盖心理学、经济学和组织行为学。著作包括《人性与组织》(Personality and Organization,1957)，《克服组织防卫》(Overcoming Organizational Defenses，1990)，《论组织内学习》(On Organizational Learning，1993) ，《知易行难》(Knowledge for Action，1993)。
D·施翁生于1930年，就读于耶鲁大学、索尔伯恩大学(the Sorbonne)和哈佛大学。他曾在加利福尼亚大学洛杉矶分校和堪萨斯大学教授哲学。1957年加入利特尔咨询公司(consultants Arthur D. Little)，接着任职于美国政府商业部。在此之后，他成为麻省理工学院城市研究与教育学福特讲座教授(Ford Professor)和麻省理工学院社会与技术革新组织主席。施翁是倡导“行动科学”(action science)概念的先行者，主张用调查和公开的方法处理问题和错误。(《组织内学习》一书的副标题就‘行动前景的理论’)(A theory Of action perspective)。施翁于1970年在英国BBC广播电台主持“里斯论坛”(Reith Lectures)，其演讲稿编为《超越稳定国家》(Beyond the Stable State，1978)。
两位作者还共同撰写了《行动中的理论：提高职业效率》。(Theory in Practice:Increasing Professional Efficiency，1974)
阿基里斯外形瘦削，像个苦行僧。他的工作动力基于他本人对人性执着的——有人会说是错误的——信赖。他的早期研究成果获得好评，但对其思想的讨论却小心翼翼地限定于学术界，又因其思辩深奥，据说不适合应用于商业实践。
在过去十年里，商业领域中的变革浪潮为阿基里斯的理论扫清了道路。突然之间，他的理论大行其道，特别是有关组织内学习的概念，业已引起人们极大的兴趣。《组织内学习》一书出版于1978年，但在1990年却从当年出版的《第五项修炼》(作者为麻省理工学院的彼得•圣吉)(Peter Senge, The Fifth Discipline,1990)手中夺下了当年最畅销书桂冠。该书将学习中的组织由一个学术概念转化为主流的管理术语。(当然，世界并未因此而突然改变。经理也会同意这种观念，但绝不会情愿彻底贯彻学习中的组织的各个具体要求。)
如果打算了解学习中的组织的概念的源流，你就必须钻研阿基里斯和施翁的《组织内学习》。
《组织内学习》抓住了商业活动的中心矛盾。诸如在组织化的环境下，置身于种种束缚之中，如何发挥创造力和激情；团队的集体工作如何同富于成效的个人工作协调起来等。阿基里斯和施翁相互合作，为这类日常问题提供了一些饶有趣味的理解——施翁更多一些哲学家的成份，而阿基里斯则是心理学家。《组织内学习》源自两位作者1974年的著作《实践中的理论》。“最初，我们打算在那本书中用一章的篇幅讨论将行动前景的理论应用于提高组织内学习能力的问题。但我们没能实现这个设想，因为这一工作儒要一个新的，能够在理论和应用之间架起桥梁的概念，而我们尚未掌握这样的概念。”阿基里斯和施翁写道：“在本书中，我们试图证明，简单地将组织视为个人的集合体，以为只要有集体行为的社会心理学作为工具即足以理解组织的看法是站不住脚的。”
因此，《组织内学习》成为一系列管理规则的理论桥梁。剑桥大学管理评估学院的查尔斯·汉普顿–特纳(Charles Hampden–Turner)指出：“出现了转换科学观念的紧迫要求，而施翁和阿基里斯的工作提供了一些最适用的观念和答案。很少有人能够做到象他们那样在自然科学和人文科学相互封闭的堡垒间架设起一座理解的桥梁，同时又能解决现实中的重大问题。”
阿基里斯和施翁探讨了两个基本的组织模型。模型(1)的基础理念是试图按照个人的意愿或向往操纵和塑造世界。在模型(1)中，经理们的工作重点是建立个人的目标。他们沉迷于自己的想法，对外界事物漠不关心。困难在于如何制造一种沉默的气氛迫使大家低头。防卫是模型(1)的组织中最主要的活动，当然，有时进攻就是最好的防卫。模型(1)中的经理们随时准备对他人作出工作上的变动，但却拒绝一切改变他们自己的思想或是工作方法的尝试。阿基里斯和施翁将模型(1)的组织划为“单向学习”(“对组织的错误进行检查和纠正，从而使组织能够执行当前的策略或达到眼下的目标。”)
与此相反，组织模型(2)强调“双向学习”，阿基里斯和施翁将其描述为“对组织错误的检查和纠正包含着对基本模式、政策和目标的修正。”在组织模型(2)中，经理的行为基于其所掌握的信息，他们就有关的问题进行辩论并作出反应。此外，他们愿意顺时而变，他们也向其他人学习，这样就产生了一个学习与理解的循环。阿基里斯和施翁认为，“大多数组织对单向学习的模式非常拿手，但在双向学习上却困难重重。”
阿基里斯和施翁并不以此为满足，他们还提出了另一种更富于挑战性的学习方式，即所谓的“第二次学习”。按照他们的讲法，第二次学习是“对一个组织检查和纠正自己错误的学习系统本身提出疑问。”只有在对学习系统的检查活动中，我们才能找出构成组织学习的现代概念的根本的东西。
在《组织内学习》出版后，阿基里斯仍然致力于指出学习程序中存在的缺陷：组织与个人的天然倾向将他们自己限定于单向学习的模式而未能发展那些更为复杂的选择。阿基里斯指出(1991)，在各个层面上对学习进行深入理解的要求在今天显得更为迫切，“任何一家公司，如果希望在九十年代更为恶劣的竞争环境中取得成功，首先都必须解决一个基本的两难问题：市场上的成功越来越依赖于学习，然而大多数人却不懂得怎样学习。”更糟糕的是，那些在组织内部被认为应该是最善于学习的人，事实上却并不精于此道。改善学习的挑战——或其神秘性——仍然是极为深奥的课题。