虽然它只短暂地存在过，但是YouTube已经成为现代互联网现象的经典案例。它是一个全球通用的、人们用于分享视频的网站。它过去曾为了人们娱乐、自我推销还有成千上万的其他原因去羞辱名人，引发了政治风暴。这个公司在谷歌(Goolge)以16.5亿美元收购它时才创建了16个月。这个公司快速增长的原因是什么？它未来面临的挑战有哪些？
背景
类似于之前成立的一些著名的电脑公司，YouTube于2005年2月由查德·赫利(Chad Hurley)、陈士骏(Steve Chen)和卡瑞德·吉瑞姆(Karid Jarem)在车库里创建，并于当年12月在其旧金山的办公室里向全球正式开放。YouTube是一个用户可以观看并分享视频内容的在线门户。视频在网络上已经可用了，但是赫利和陈士骏希望他们可以从别人那里更容易地获得想看的视频。因此，他们创造了一种可以直接在网络上观看视频的方式，以取代用户必须下载特定软件来观看视频的方式。这个技术的另一个重要特征是，它将所有视频转换为可以在所有个人电脑上用动画编辑播放器播放。如何使多种格式兼容已经成为在此之前的一些视频网站的重要问题。
YouTube最初的设想是成为一个依靠年轻人的搭载工具，这些年轻人可以通过设备来展示自己的聪明才智，就像家庭电影制造人，这依赖于当时快速增长的“真实影像”。因此，一些最流行的视频是类似于恶搞社交网络“我的空间”( MySpace.com)和电影《断背山》的视频。但当这种设置变得流行时，一些万众期待的电影的预告片也开始在此出现。广告商很快发现它的潜力，像嘉士伯啤酒( Carlsberg Beer)和耐克就开始在该网站上投放广告。
YouTube早期成功的一个关键因素是观众可以通过电子邮件将链接发给他们的朋友，这样可以建立一个使用者的群体。YouTube的技术也使得博主和其他人可以更方便地从YouTube上获得视频片段，并放在个人网页上以扩大可以获得该视频的观众群。同时，它通过像亚马逊网站上对CD和书籍进行评论那样对视频进行评论，让其他人更高效地了解该视频是否值得一看。
YouTube从让众多公司从迅速成长的互联网中获益。换句话说，网站的观众越多，网站就越成功。人们出于YouTube上有众多观众而在该网站上投放家庭视频，并因此产生吸引新观众登录网站的良性循环。因此，网站上视频数量和观众人数呈指数级增长。每天发烧友会上传65 000个视频，且会有超过1亿的点击量。2007年6月，尼尔森( Nielsen)进行市场监测发现该网站每月有5 500万的上网人次，从2006年6月开始按300%的速度增长。YouTube流行的部分原因是，它使用简单并且很时髦。使用者甚至不用注册就可以观看视频，所以就像购物一样，你所需要的就是“走进门”即可。但可以想象的是，从喜剧转化为悲剧很可能发生在该网站身上。它并未采取更高效、更节省开支的在线上传（在线上传可以省去雇佣一个编辑团队的开销）方式，而是抓住了各种怪诞的和精彩的材料，从不出名的乐队到催人泪下的视频日记等。大量的材料供应使使用者得以在网站上充分享受视频带来的快乐。
收入来源
YouTube前期花费了一段时间来建立它的全球化形象和用户基础，它面临的一个关键挑战是它如何通过它的用户得到收入，也就是说，它如何做才能不与它的用户群脱离。该网站目前仍有一定的市场得益于它并未被完全商业化，它依然是一个用户拉动型的、草根型的网站。以下是部分初期的潜在收入来源：
- 赞助品牌频道：赞助的频道被设计成特别的YouTube网页供人们浏览视频内容，最早的客户之一是建立网页来推销帕丽斯·希尔顿（Paris Hilton）新唱片的华纳兄弟唱片公司。
- 播放广告：网站上有各种展出形式的广告，例如可以根据年龄、性别、人口和时间来分类。一种形式是插入型广告，它持续15秒钟，观众有权选择关闭，或是等待其自动终止，也可以点击观看完整的广告片。
- 举办竞赛活动：公司可以在网站上依靠观众点击率举行竞争比赛。
- YouTube视频广告：其他公司可以将它们的商品广告投放在YouTube网站上。
- YouTube嵌入式广告：广告放在YouTube合作者的视频内容里。
YouTube严格控制在它主页上出现的“主题视频”，这可以迅速增加这些视频的流行度。
被谷歌接管
在网站成长的过程中，它是否会被像谷歌这样更大的玩家接管的推测一直在蔓延。一段时间以来，该网站并不像赫利和陈士骏所预示的那样保持独立性，并对谷歌的视频分享网站谷歌视频持批评意见。他们还担心，谷歌已经涉足了许多搜索引擎以外的产品，从而可能存在使消费者混淆的风险。但事实上，出售YouTube却是其非常容易做的一个决定。发生在视频存储和传送上的费用会使其损失很多钱，长期费用还包括潜在的版权诉讼费。谷歌为它提供了巨大的存储容量、最大的潜在广告在线网络，还组织专业的律师团队去帮助解决可能出现的法律问题。对于谷歌而言，这意味着其发生了收购大型公司而非建立谷歌视频的战略转变。
版权困境
在YouTube上出现的涉及版权的视频，很快引起了人们对YouTube的争议。比如说，维亚康姆( Viacom)在YouTube上散布的小视频非常流行，在经过数月关于利益分配的谈判无果后，它要求YouTube从网站上删除100 000段视频剪辑。它把自己卖给谷歌很大程度上是因为受版权问题所困，因为在它和搜索引擎巨头谈判的同时，环球唱片公司准备对其做出的版权侵害提起诉讼。但这帮助了另一家公司，华纳唱片公司，其和YouTube达成协议，即放映它的音乐视频的版权费用可以抵消它的一部分广告费用。
许多公司面临的一个问题就是，当向YouTube上传视频可能发生侵权问题时，对即将上映的电影或电视剧制作一些宣传片就成了一种更好的方式。作为回应，YouTube就要在技术上努力分辨有版权保护的视频内容，并实施一种能确保音乐公司获得使用支付的“声频指纹”系统。但是，一些视频提供者认为YouTube在部署这些计划时太过缓慢。同时，这也打击了合作伙伴——大量视频提供者，如哥伦比亚广播公司、英国广播公司、环球唱片公司、索尼音乐、华纳兄弟、全美篮球协会和日舞频道。
未来
YouTube已经成了一个非常棒的成功案例，其已成为视频分配器领域的“领头羊”。在2008年早期，它成了英国最流行的社交网站。在该年1月份有1 040万人次的访问量，超过了脸谱网(Facebook)和其他社交网站。然而，竞争也是多方面的。在YouTube成功之后，兴起了很多视频分享网站，大的公司如新闻集团，旗下有MySpace.com、Yahoo! Video、MSN Video和AOL，这些公司已经提供了上传视频的服务。一些大的视频制造商，如迪士尼(Disney)，拥有ABC电视广播公司，将许多受欢迎的视频放在自己网站上供人们免费收看。另外一些公司，如Metacafe正在试图寻找一种不同的内容模式。在YouTube上有成千上万的视频，批评家指出很多视频的质量应受到质疑，还有一些视频只能勉强观看。Metacafe尽全力去选择并增加主页上“优秀”的视频。首先，拒绝副本，这些副本占了所有提交视频数量的一半。然后，它雇佣了100 000名志愿者去当影评家。同样地，维基百科(Wikipedia)雇佣志愿者去评价并审查意见。接着，网站用视频人气算法分析剪辑视频，原理是该方法可以检查视频是否被从头到尾看完以决定该视频的质量。Metacafe声称，它每个月吸引2 500万人次上网。同时，还有像Eefoof.com、Panjea.com、Revver、Blip.TV等网站和视频制作方分享50%的广告收入。Eefoof使用标语“制作、宣传、获利”’。作为回应，YouTube也开始将一部分广告收入分给视频上传者。
所以，忽略早期的成功，YouTube的未来还有不确定性。最惨淡的情境是它成了下一个纳普斯特(Napster)——一个数字化音乐下载的先驱者，因被主要唱片公司提起法律诉讼而倒闭。同样地，YouTube已经建立了在线视频分享领域，它将面临类似的法律问题和一大批强大的新型竞争者。早期的成功并不意味着它可以停下来吃老本。