人们相当关注持续的变革，将它视为在国际化环境中推动绩效的关键要素。但任何类型的变革都会让员工烦躁不安，甚至从内心深处感到威胁。波士顿大学的企业责任中心曾在2014年针对多起并购进行调查。调查发现，近半数的合并案都导致了文化冲突，有些甚至后果极其严重。“通常情况下，大公司会对比自己规模小的公司说，‘你们完全可以自行管理——但我们要削减成本，审核你们的市场营销计划，人事方面的决策也要得到我们的审批”’，该调查的作者之一菲利普·莫维斯(Phillip H. Mirvis)说，“结果，被并购组织只剩下了一个空架子”。公司的价值观和人们习惯的工作方式因此动摇。
除波士顿大学的研究之外，有越来越多的证据证明，若高管对文化的重视不够，公司就注定会失败。文化不能是凭空想象，也不会轻易被改变。但如果你根据经验对文化的强项小心分析．谨慎合理地加以利用，就能培养出信任感，让你能够实施变革，并打造出更敏捷和更灵活的公司。
根据我的经验，鲜有领导者在变革时会对企业文化于以足够的尊重和培养，不管他们是被公司引入以实施公司转型的空降兵，还是早就融入企业文化的公司成员。事实上，不管是外来者还是内部人员，在他们实施计划带领公司向新方向迈进时，通常都会惊讶于员工对变革的强烈抵触或极度漠然。他们本不应该如此。离开舒适的现状会遭遇人们的奋力抵抗，即使是相关的改变预计能长远驱动公司利益。就算公司有一位坚定的领导人，已经很好地向员工传达了 公司选择新发展道路的必要性，他仍然可能遇到大量的阻力。如果一个组织拥有辉煌的历史，过往盈利颇佳，但今非昔比，这种情况更加严重。
若要讨论在知名企业内推行变革有多么的困难，也许近年最著名的例子就是前惠普公司CEO卡莉·菲奥里纳的遭遇。由于失去了董事会的信任，她在2005年被开除。在员工们看来，这种结局似乎是菲奥里纳自找的，因为她没能对“惠普方法”给予足够的尊重。客观上，“惠普方法”是否能够有效推动公司未来发展，答案并不重要。事实上，在改变经营实践的同时，企业文化也必须得到改变。但菲奥里纳并没有关注这个方面，因此她的结局是注定的。与改变经营实践相比，改变文化的难度事实上更大。正因为如此，为了推动新商业模式，优秀的领导人会尽力以历史作为出发的基点。人们在支持变革之前需要在新战略中看到某些熟悉的东西。
要想取得成功，管理层必须争取到公司员工的信任，尤其在公司变革之时。员工至少要看到他们的一些传统得到保留，才会支持新的方向和价值观。1996年，丹尼尔·瓦萨拉(Daniel Vasalla)将山德士公司(Sandoz)和汽巴–嘉基公司合并，成立诺华公司(Novartis)。他深知，未来的成功取决于成立一家全新的公司，拥有一个新身份和新名称。但是，他也强调诺华公司会集两家公司之长，就像孩子吸收父母的优点那样。
尊重部分原来的工作方式，有助于确保大家真正团结在新战略和新业务重点周围，这是推动公司发展的必要条件。当然，除了惠普公司的卡莉·菲奥里纳之外，还有许多其他的例子。摩托罗拉就是其中之一。在埃德·桑德尔于2004年1月就任陔公司CEO时，公司正迫切需要大刀阔斧的改革。公司一直落后于竞争对手诺基亚和三星电子，以对外界漠不关心而闻名，甚至被认为是在昏昏欲睡。人们希望桑德尔能够换掉原有的管理队伍，推动公司创造辉煌业绩。桑德尔说：“我听到有人说，你进入公司后必须将整个队伍全部解散，重新组建自己的管理团队。”但让观察家们感到惊奇的是，他的步伐缓慢。他与员工和客户频繁会面，与他们谈话。深入探究企业文化。此后，他才开始带领公司向新方向发展，挖掘和发挥现有管理层和普通员工的潜力。他解释说：“这是一家有着75年历史的公司，有它自已的文化，在四处扫射之前，也许可以从中发现部分珍宝。”
全世界有许多文献都指出，在企业文化、员工满意度和财务绩效之问存在强正相关。只要充分利用企业文化的力量。企业领导人就能够在推行变革时赢得员工的信任和支持。只要能够得到员工的支持，他们就可以更为轻松地推动绩效的其他组成部分。
领导人要做到在快速发展的同时保护文化根基。在这个过程中．领导人所面对的挑战性趋势包括全球化，把僵化的公司改造成绩效推动型，力图消化被并购公司(或抗拒被消化)，寻求提高利润的神奇方法。要想获得成功，应对所有这些挑战，领导力、团结和文化力量都不可或缺。