高效的战略执行在很大程度上取决于能干的员工、强大的竞争力和有效的内部组织。因此建立一个有能力的组织通常是战略执行时最应优先考虑的事。以下三种类型的组织建设活动往往是最重要的：
- 为组织配置人员——组建一支强大的管理团队，招聘并留住具有经验、技术和知识资本的员工；
- 不断改进能力和核心竞争力——提高执行核心战略的价值链活动的熟练程度，并不断改进以适应变动的市场情况和消费者的期望；
- 构建组织结构——设计价值链活动和业务流程，划定职权界限和上下级关系，决定将多少决策权授予基层管理者和一线员工；
- 如果企业缺乏足以吸引和留住具有相应才能和智力资本的管理人员和员工，那么就不能期望成功地执行战略。
组织配置
1.培养管理人才
组建一个有能力的管理团队是组织执行战略的基础。虽然企业环境有时对人才会要求背景、经验、管理方式和技能等因素，但是，企业最应该考虑的是，用那些善于察觉需要做些什么、能够有效抓住机会并取得良好结果的人才来填补关键性的管理职位空缺。实施与执行具有挑战性的战略方案时必须配备拥有足够技能和才华的管理人员，并且支持他们达到或超越既定的绩效目标。如果没有一个聪明的、有能力的、以结果为导向的管理团队，战略实施过程最终会因为错过最后期限、方向错误、做无用功以及管理无能等问题而被迫终结。能力薄弱的管理人员是企业获取最佳结果的严重障碍，因为他们无法区分何种方法有益、何种方法有害；相反，战略实施能力强的管理者往往非常专业、敏锐，善于提出尖锐精辟的问题，对业务细节足够了解，能够挑战并确保身边的人采取稳健的方法，并且能够辨别各方资源需求是否必要且具有战略意义。有能力的管理人员善于用人，他们能够将适合的人才分配到适合的岗位上；他们能够坚持不懈、善始善终，并且不会忽视那些重要的细节。
有时候，公司现有的管理团队已经很合适；有时候，公司又必须从内部或外部调拨和招聘其他人才来加强和扩展管理团队。组建管理团队的首要目标应该是招募有才能的管理人员，这些管理人员都能作为组织变革的代言人，发挥自身作用并且促进一流的战略执行目标的达成。当一个一流的管理者乐于帮助和支持其他一流的管理人员时，创造一个强大管理团队就成为可能。作为团队一同努力取得的组织成果，明显胜过一两个明星管理者单独完成的效果。
2.招聘和留住有能力的员工
仅仅组建一个有能力的管理团队是不够的，人员的安排必须非常恰当，才能确保有关价值链活动的成功实施。组织成员的素质是成功的战略执行的基本要素——知识丰富、敬业的员工是最佳的细节改进者，这些细节的改进将促进出色的运营。微软、西南航空等公司都致力于招募顶级人才，并且用优厚的待遇方案、迅速的发展机会、专业能力的成长以及具有挑战的任务来留住他们；而拥有一群技能强大、脑力发达的员工对这些公司的业务而言，是必不可少的。微软特别重视雇用那些最聪明最有才华的程序员，并用优厚的薪金激励政策和尖端软件设计项目的挑战性来激励他们。全球领先的会计事务所在招聘的过程中，不仅关注相关人员的会计专业知识，还会考查应聘者是否具有良好的人际交往能力。西南航空竭尽全力寻找那些以工作为乐的人，用特殊的面试和审查方法来评估空乘岗位的申请人，以判断他们是否具有公司战略所需的外向人格特质，以便为乘客创造一个舒适亲切的飞行环境。西南航空如此精心的选择方式，使每次招聘只有3%的申请人会被录用。
下面所列的是一些公司精心挑选最好的人才并将其安置到恰当工作岗位的普遍做法：
- 在审查和淘汰工作申请者方面投入相当大的努力，只选择那些具有合适的技能、精力、能动性、判断力、学习倾向和适应企业文化的申请人；
- 对贯穿员工整个职业生涯的持续培训项目进行投资；
- 为有前途的员工提供富有挑战、有趣的、能拓展技能的工作；
- 让员工轮流从事跨职能、跨地域的工作；
- 让工作环境具有刺激性和吸引力，让员工感觉到“这是一个很好的工作地点”；
- 通过晋升、加薪、绩效奖金、股票认购权和资本所有权、附加福利以及其他额外津贴来争取留住有才华、高绩效的员工；
- 培训表现平平的员工来提高他们的技术和能力，同时，淘汰表现欠佳者和末位成员。
对公司而言，缺乏有能力的员工却仍想成功地执行战略并实现杰出的运营成果是十分困难的。
不断改进能力和核心竞争力
在战略执行时，与组织人员配置具有同等优先地位的是，建立和强化有竞争价值的能力和核心竞争力。与管理者在制定战略中识别需要的能力和核心竞争力不同，良好的战略执行需要将这些能力和核心竞争力组合到位，并在需要时升级，在市场条件发生变化时及时修正。有时，公司已经有了这些所需要的能力和竞争力的雏形，在这种情况下，管理者就要集中精力来加强和培育它们，以促进更好的战略执行。但是，管理者通常不得不极大地拓宽和深化某些能力，甚至是增加全新的竞争力以便各项战略措施到位，并且得以有效地执行。
过时的能力会削弱公司的竞争力，除非它们被更新、修改甚至是淘汰或被替换，来适应市场变化和公司战略的变动。的确，由于正在执行的战略和市场变化所带来的保持竞争能力的压力，公司有必要将自身视作一个不断演进的能力和竞争力的集合体。所以，管理层构建组织时所面临的挑战就是，决定何时以及如何确定现有的竞争优势和能力、何时以及如何开发新的竞争优势和能力。
丰田，这个正在接替通用汽车成为世界第一大汽车制造商的公司，一直在积极地提升其在节能混合动力科技方面的能力，并不断调整其著名的丰田生产系统，以加强其本已相当出色的低成本、高质量的制造能力。与此同时，另一家日本公司——本田，很早就在汽油发动机技术和小发动机设计方面具有核心竞争力，但它仍在不断努力扩大其在混合动力方面的专业技术和能力，以紧跟丰田的步伐。微软则习惯于完全重新装备，以方便其程序员攻关，为个人电脑和服务器的Vista操作系统编写代码。
使组织结构和战略匹配
以上所列的战略执行的方方面面都依赖于组织结构的设计，而组织结构则必须支持公司的关键性战略行动。选定组织结构的最好方法是首先考虑为顾客传递价值的关键价值链活动。在任何业务中，其价值链中往往存在一些活动比其他活动更关键。例如，酒店企业必须要精通高效的入住和退房手续、客房服务、食品服务和营造令人愉快的气氛。管理层要围绕实现这些活动的高绩效来构建组织结构，使它们成为组织架构的中心或者主要组成部分。
将战略性关键活动作为运营结构中的重要组成部分，其理由是非常有说服力的。如果这些对战略成功十分重要的活动需要获取所需的资源、决策影响和组织影响，那么它们就必须成为组织体系的中心。另外，新的或者调整过的战略需要确定新的或者不同的关键活动、技能和能力，因此就需要新的或者不同的组织结构；尝试用旧的组织机构来执行新的战略往往是不明智的。
1.组织结构的类型
从事单一业务的公司通常使用职能式组织结构，将战略的关键活动编入不同的职能、生产环节、地理区域、流程或者顾客群组。例如，零售商可能会组建以下的职能单元：采购、仓储、分销、店铺营运、广告、销售和促销、客户服务和公司行政服务。而一家经营活动分散在大片地理区域或者许多国家中的公司，可能会按照地理区域来安排活动和层级关系。
许多多元化经营的公司会使用事业部组织结构。事业部结构适合于设计、生产并销售高尔夫装备、滑雪装备、服装等产品的多样化体育用品公司。事业部结构安排所有的价值链活动，使得每一类型的体育用品装备都能在某一通用部门为顾客所获取，并使每一个部门都成为一个单独的利润中心。
矩阵式组织结构允许公司指定双重的汇报关系，从而为多样价值的获取创造基石。例如，在刚才提到的多样化体育用品公司中，矩阵式结构会要求高尔夫装备的市场部同时向公司市场部和高尔夫装备事业部的主管经理汇报。
2.组织结构和决策制定中的授权
影响到整个组织的决策制定的结果由组织结构顶部的管理层负责，但是，在实践中，较低层级的管理人员在决策制定中拥有巨大的权力。不同的公司在授予各级管理人员的职权级别和给予员工完成工作中的决策自由度方面都不尽相同。相应的两个极端是，将决策权集中在高层管理者手中(CEO和其少数助理)，或者通过给予管理人员和员工在其责任范围内相当的决策制定自由度来分散决策权。这两种方法建立在完全不同的基本原则和信条上，各有优缺点。
在一个高度分权的组织里，决策权被下放到能够做出及时、知情和适当决策的最低组织层级，这样做的目的是为了将足够的决策权交给接近并熟悉情况的人手中，并培训他们能够权衡所有因素以做出良好的判断。下放决策权意味着每个组织单元的管理层被授予了决定怎样更好地执行战略的责任。
授权给一线经理和员工以制定与日常运营和战略执行相关的决策的权力，这是基于这样一种信念，即运用所有员工的综合智力资本的公司能胜过一家仅靠集中命令指挥管制的公司。例如，下放决策权意味着和顾客有联系的员工有权做出让顾客满意的事情。比如，星巴克(Starbucks)就鼓励员工在增强顾客满意度方面发挥积极性——有一个店铺的职工曾在电脑收银系统掉线的时候，热情地为等待的顾客提供免费的咖啡。
将决策权下放到组织结构的底层并授权给员工，对公司自身的组织能力也提出了挑战，即如何对授权员工的行动实行适当的控制来保证业务不会有风险，同时又能显现授权的益处。适当地监管被授权的员工，主要有四种方法：限制员工被授予行使的权利、让员工对自己的决策负责、实行补偿激励来奖励那些完成工作并对公司的高绩效做出贡献的员工、创造具有强大的同行压力的工作氛围以及负责的企业文化。
在高度集权的组织结构中，董事长保留了战略和运营决策的大部分职权，并严格控制业务单元的主管、部门主管和关键经营部门的经理，相比之下，很少会将自由决策权授予一线主管和普通员工。集权结构需要假设一线员工既没有时间也没有意向来正确而直接地控制其所要完成的工作，而且他们也缺乏知识和判断力作出明智的决策。
此类专制结构的最大优点是，问题出现时，很容易就知道谁应该负责，但是也有一些严重的缺点。这种指挥管制结构对环境变化的反应迟缓，因为公司会将大量的时间花费在所有层级决策的审查与批准方面。集权决策制常常不切实际，公司越大、经营越分散，决策权就越应该被授予接近活动现场的管理人员。