管理理论很容易成为被取笑的对象：浮夸的语言、二流的观点以及朦胧的研究基础，使得最通俗的技术也变得非常可笑。但是，随着新理论的出现与旧理论的过时一样迅速，对于它们的需求比以前更加强烈。管理顾问从来没有如此繁忙过。
达雷尔•里格比说：“全世界的管理者都面临着越来越沉重的为股东创造利润的压力。”他是美国贝恩顾问公司的技术研究主管。第六次全球年度管理技术使用研究的目的在于，帮助管理者在众多的理论中进行选择，排除“那些仅仅是一时兴起的思潮”。
里格比先生在1999年，对美国和欧洲的475家公司进行了调查。有1/3的公司销售收入超过20亿美元（13亿英镑），而27%的公司销售收入在6亿美元到20亿美元之间。他对25种管理技术进行了解释，从直接式管理如计划策略，到更为深奥的“敏捷策略”和竞争性博弈。报告不仅检验了哪一种技术得以最为普遍的使用，而且考察了公司对这些技术的满意程度。
尽管有超过100种管理技术正在被应用，但里格比先生只从中选择了25种他认为是“最适合高层管理者、最典型和可测量的”技术加以研究。他承认，有效性在很大程度上取决于应用技术的方式。里格比说：“任何人都可以使用工具”，“我可以穿上与迈克•乔丹一样的运动鞋，但是我敢保证结果绝对不是一样的。”
里格比先生说，贝恩公司并不是在销售这些技术或其他任何技术，也没有帮助其他公司销售它们的技术。“我每年会接到50或100个电话，希望我能够将他们的工具加入到调查之中”，他说。公司也不是在寻找下一个“重要思想”，当然，如果真的来了公司可能也不会介意。
上一次较大的管理热潮是一个重组的过程，美国的CSC指数咨询公司在1990年意外地设计出了一个轰动的技术，它使得公司的收入翻了一番，与20世纪90年代中期的人口数量相当。根据里格比所说，这项技术承诺，“对商业过程进行重新设计，以提高生产率。”
最近的一次调查表明，在25种被挑选出来的技术中，去年公司平均使用其中的11种，而以前的研究结果是超过13种。
不论对还是错，公司要依赖管理技术来创造价值。但并不是他们所使用的工具数量在起作用：里格比先生建议公司充分利用工具，重点放在主流的工具上，如战略性规划和基准法。他说，这些工具确实可以带来更好的财务结果。
基准法（将组织某一部门的绩效与其他部门的相同运作进行详细对比）在欧洲的调查中得票最高，而它在两年前也是一样。
在北美，有89%的公司使用战略性规划，从而成为最受欢迎的技术。
基准法在北美只能排到第三名的位里，而战略性规划在欧洲也只能排在第三位。
在大西洋两岸，任务与远景的观点排在第二的位置，衡量顾客的满意度位居第四。
一般来说，欧洲的公司比北美的公司使用更少的管理工具（英国比其他欧洲国家使用得更加少），这也许是不值得奇怪的。但是，欧洲的行为更具有一致性：在1995年，被调查的北美公司中有78%使用重组过程，这项技术在这一年的普及率达到最高，而在欧洲，这个比率只有56%。
在接下来的四年中，大西洋地区对于重组过程的使用率急剧下降，但在欧洲，下降幅度没有那么剧烈；去年，两个集团的使用率几乎是相同的。
当公司报告显示，有70%的重组项目没有带来所承诺的成本下降和生命周期时间的缩短时，这项技术便开始失去人气。
趋于上升的全球经济也可以部分地解释重组过程失去其普遍性的原因。回应者说，销售的高涨与人员的缺少使他们集中于“经过验证靠得住的”技术，比如基准法。
在重组过程之后，全面质量管理在去年也出现了下降幅度最大的情形，延续了1996年发现的第一次下降趋势。现在，全面质量管理在欧洲的应用第一次超过美国的使用率。
去年，美国有41%的被调查者正在使用全面质量管理，而在前一年有55%，美国的这种领先使得送货上门成为可能，而且质量标准也得到了改善。当然，日本公司则不再像20世纪80年代时那样具有很大的质量优势。
如果直到现在，还没有领会到教训，那么在正式的全面质量管理方法中所要求的艰苦的文书工作，不太可能会帮助它重新赢得人气。
25种工具中的一些工具仍然可以保持其使用率，而不随着整体使用率的下降而下降。战略性规划、任务和远景观点、平衡计分卡（对大范围内的绩效进行测量，不仅仅是财务比率）、并购重组小组（保证合并后的利益）都表现得很好。
尽管并购重组小组的使用听起来更像是一种常识而不是具体的管理技术，但它能够反映当时的并购活动的水平，在美国，这种技术得到了越来越普遍的使用。
这种小组在美国比在其他地区更为普遍——在北美有38%，而在欧洲只有18%，对被合并公司进行的管理审计越来越受到欢迎。
客现地来看，一个明显的事实是，在过去的五年中，一些管理工具的使用率一直保持在70%～90%。无论以何种方式对它们进行非正式的使用，一些技术都可以长期保持它们的吸幻力，这表明有危机感的管理者在处理商业问题时，仍然需要这些技术的支持。