在多数人看来，领导者的传统做法是：如果员工的行为如人所愿，那么领导者不会采取任何措施；反之，领导者会批评员工。领导者需要依赖其他人完成自己的目标，然而这对提升其他人的忠诚度毫无益处——因为其他人只会将领导者与惩罚相提并论。相应的，受到领导者惩处的经理更有可能惩罚手下的员工。然而，受到领导者鼓舞的经理更有可能鼓舞手下的员工。领导者的行为确实能够影响企业的上上下下。
如果惩处是领导者惯用的管理手段，那么被迫服从以逃避惩罚的现象在机构中就会司空见惯。散兵坑中的士兵希望保全自己的性命，因此他们会时刻低头弯腰。像他们一样，机构的上上下下都希望逃避惩罚，因此他们会小心行事。领导者往往希望各级经理和主管都各负其责。具体来说就是，各级经理和主管应当对员工的表现负责并找到最有效的方式解决问题。但是，如果领导者经常惩戒下属，那么各级经理和主管就很难发自内心地各负其责。长此以往，机构内上上下下的忠诚度都会大打折扣。
当员工了解了领导者对待失败和错误的态度以后，他们会更加关注如何避免引起领导者的不悦，而不是如何满足机构的需要和执行既定的策略。因此，领导者必须花费更多的精力解决员工的表现不尽如人意这一问题。此时，员工已不再是员工，而是无助的俘虏。他们不得不踏上漫长的征程，前往遥远的目的地。然而，那里等待他们的只是更多更重的惩罚。
如果领导者的管理风格以鼓励为主，那么这种风格会被机构上下纷纷效仿。值得注意的一点是：经理会坦然接受自己得到的部分惩罚，他们给予手下的鼓励也会比他们得到的多(Hilton，1975)。这样，员工就会备受鼓舞和更加忠诚，也更容易与经理和同事们互相扶持。在这样的企业文化中，员工的表现——不管是个人的还是集体的——都会日益改善。此时，员工们能够从部门和机构的成功中受益，因此他们会心甘情愿地追随领导者。因为品尝了成功的滋味，所以他们会将个人的行为与部门和机构的成绩紧密地联系起来。他们的表现往往会超出机构的期望，然而为了整个机构的利益他们甘愿付出更多的努力。这就是任劳任怨的本质，也是铸造忠诚的基本要素。