沃尔特·E·伯迪克(Walter E．Burdick)可以说是IBM公司人力资源部传奇式执行副总裁，主要负责著名的终身制职业发展模式。当时流传的笑话是“IBM”代表“我被调动过”(I have been moved)。伯迪克说：“我们从不担心让某个人做他从没有做过的事情，他们都非常聪明。”
IBM公司从20所左右最好的高等学府招聘人才，而且公司对各部门的一个评价标准就是有多少雇员毕业于这些名校。招聘来的人员被指派到不同的职能部门，接受该领域的专业培训。公司在两年内对他们进行评价，看他们是否可以被提升到生产线主管的位置，是否可以负责监管一个12人左右的工作小组。公司接着再对他们进行管理培训。以工作业绩为依据的候选人的发展提名需要业务单位对其进行评价。部门经理评价被提名人，决定谁可以被选派到公司管理委员会。设想一下，一个庞大的跨国公司运营委员会每年花费大量时间制订450人左右的后备人才发展计划，其中大多数人年龄不到30岁，这在当代条件下也是一件不同寻常的事。另外，监管人员对下属的培养也是对其进行评价的部分依据。
伯迪克解释说：“公司里大家对于具备多职能能力对提升有多重要这一问题有很多争论。公司前CEO汤姆·沃森(Tom Watson)的确想要员工在不同职能间流动，尤其是在工程部门和营销部门之间。”多种职能经验背后的理念是给候选人才提供更加广泛的经验。当候选人才被提升到高层领导职位后，这些经验能够帮助他们构思公司的整体规划。
每一次提升都意味着较高的工资增长、更大的职责、很多额外的培训[众所周知，IBM桑迪角中心(IBM Sandy Point Center)在“礼仪学校”(Charm School)为新提拔的经理举办的为期两周的礼仪培训也包括在这额外的培训中]，以及与高级管理人员就公司战略和政策的互动工作。(伯迪克说，为了节约来长岛桑迪角旅游的高级管理人员的时间，决定在总部纽约阿蒙克建立IBM公司著名的培训和发展中心。)也许IBM公司最有名的人才培养实践是，要求主管经理每年就管理事宜接受40小时的正规培训。
IBM公司对管理人员的提职程序很严格，而且每次提职调动都必须重新安置相关人员的工作。不过，“只有当正式提议下来后，被提职的人才开始参与工作。”伯迪克说，“更高一级的经理与人力资源部人员合作，共同决定把他们派到最合适的地方。”当然，公司在做决定时，会参考被提职者自己的意见，问他们对什么最感兴趣，“但是，他们很清楚，要想追求更高的职位，他们必须得愿意调动。”在IBM公司用人高峰时，公司每年对50 000名管理人员中的7 000人进行重新安排。公司安排并管理这些经理人，直到他们退休。像早期的希尔斯公司一样，IBM公司要求所有办公人员在60岁退休，这样可以协助公司为内部人才晋升提供开放的机会，使职业规划更容易预测，减少由于早退休带来的干扰。
1985～1993年，IBM公司裁员25万人次，打破了终身雇佣制的传统，新雇了10万名员工，他们中许多人都受聘于管理层。从公司外部聘请管理人员很快成为公司的常态。但是这“在以前是不可能发生的。”伯迪克说。IBM公司需要有新的竞争力来应对新的市场，这驱使公司从外部聘请人才。因此，内部员工工作的重新安置不再像以前那样普遍，发展机会也没有以前多。郭士纳(Lou Gerstner)说，他刚接管IBM公司时，公司行政助理(简称AA)的发展规模让他惊喜。作为职业规划的一部分，聪明且积极进取的经理人使工作多年的中高级管理人员黯然失色。但是，即使是这样的项目也没能在郭士纳的重构中保存下来。郭士纳在任时，公司观察家开始担心公司从外部聘请来的人员向高层发展的速度过快，而且拥有不同部门工作背景的人不如职能定位稳固单纯的人有优势。
唐纳·赖利(Donna Riley)是IBM公司人才规划项目的主管，他说，自1985年以来，人才规划的作用被大大削弱，这充分反映了商业计划中的不确定性。过去，职业通道工作开展得非常深入，所以“我们能为每一个关键的领导岗位找到5个可能的接班人。”现在，职业规划更加直接：“我们会问候选人接下来他们愿意在哪两个岗位上工作，然后让他们找出两个可替换的岗位进行调动。为了协助企业进行人才规划，我们把他们的资料放到数据库里。”