激情能使组织中的员工在面临巨大的挑战时仍能保持积极性，或尽管其他地方有更高的报酬和地位，仍不离开公司，或比建立已久的、资金较雄厚的竞争对手的员工创造更好的业绩。当员工们团结在企业使命周围时，他们做的往往不仅仅是履行他们的职责，他们会大力发掘自己的个人创造性和精力的储备，会实现通过任何其他方式达不到的高水平绩效。
组织有一系列的方法可以用来培育员工对使命热情的献身精神，包括：让员工在定义和更新组织使命时充任积极角色；仔细挑选雇用理念与组织的基本目标相一致的人选；鼓励和奖赏对组织使命100%的无私奉献；培养充满刺激、兴奋的工作氛围。运用这些方式及下面的5个步骤，你能发掘出巨大的位于员工们内心的激情源泉。
第1步：确定使命。
如果你认为你的组织太忙，不能从事这个任务，那么可以考虑雇用帮手来开始这个过程。当莱昂纳多·帕齐科(Leonard Pacheco)，位于华盛顿的软件服务咨询公司Excell数据公司(Excel Data Corporation)的董事长兼CEO，意识到需要确定公司的使命时，他雇用了一个咨询专家。这位专家花了13周的时间，发动了公司的所有员工一起工作，去确定核心价值观(例如，“不要碰不诚实的钱”和“用绝对的真诚对待其他人”)。员工们对结果的讨论导致了对公司真正使命的共识：“我们解决问题。”咨询专家是公司完成这件任务所需的催化剂。帕齐科的公司在召开有关使命的会议之前的5年里效益增长了1600％，他说：“我们从未找到我们共同的基础。当你的任务在爆炸式地增长时，你根本没有时间。”
第2步：实践你的使命宣言。
如今绝大多数公司都有使命宣言。宣言的制定耗费了员工相当可观的时间和公司的金钱。不幸的是，许多公司的现实，以及公司内部人们的做法经常和这些文件中经过润色的文字大相径庭。使命宣言必须是现实的、可以实现的，还必须与公司的目标和价值观相一致。德鲁克基金会指出，使命宣言必须简短而且有针对性(以彼得·德鲁克的话来说，一个公司的使命应当可以在一件T恤上印下来)，明确并易于理解；能解释为什么我们要做正在做的以及为什么这个公司要存在。“基础”警告不应用使命来规定做事的方式，相反，它应当宽泛到能提供方向和确定机会，又具体到能专注于努力和权限。最重要的是，使命宣言必须激发奉献，并定义是什么最终使接受这些使命的人不被忘记。
第3步：让员工制定、评议、更新使命。
由上层领导一个人制定的使命宣言经常不起作用，因为员工们没有参与决定组织的方向，所以未以个人名义向结果进行投资。以下是使员工参与到制定、评议、更新组织的使命宣言的程序，供参考。
- 在各个部门中选出代表，共同负责草拟使命宣言。
- 向所有员工收集有关草拟宣言的意见、看法和建议。
- 向所有员工公布使命宣言的草案，征求他们的反馈。
- 根据员工们的反馈修改宣言。
- 向最高管理团队或董事会呈上最终的使命宣言，请求批准。
- 让员工考虑如何才能最好地实现他们的使命。
第4步：雇用激情。
当可能时，向公司注入激情的最简单的方法是雇用那些已经拥有激情的人。招聘程序提供了最好的机会，可以判断候选人是否对你的使命拥有激情。如果像石野公司那样，劳动力市场的情况使得先把员工招聘进入你的公司，再培养他们投入的激情更为现实，就寻找那些个人没有指挥的乐队兴趣与技能符合你公司发展方向需要的人选。
第5步：鼓励而不是压制激情。
公司的使命和价值观应当给予员工机会和途径，让其把对工作的热情转化成对顾客和同事有益的行为。在位于弗吉尼亚州阿灵顿市的AES公司——世界最主要的独立能源生产商之一，共同的价值观而不是正式的规则和中心控制指导人们评估工作业绩，设定目标和制定战略。AES选择公平、诚信、社会责任感和乐趣等作为公司的价值观。这些价值观是用来给员工下放权力的。商业作家鲍勃·沃特曼(Bob Waterman)认为，AES的宽泛的价值观有以下的特点：
- 能抓住人们的心灵，对公司中每个人部有吸引力。
- 根据能在多大程度上有效地激励员工来作评价。
- 随着公司扩张、变化、成熟持续不断地演变。
- 使得每个层次的员工能够想出创造性的方式去回应挑战，无需具体的指示和书面的方针政策。
- 和绝大多数员工在家里和个人生活中所渴望的价值观相一致，并有助于在个体自由的需求和成为一个更大目标的一部分的需求之间找到平衡。