1.不要奢望一眼就能把人看穿
没有人可以一下就把人看准的，这样会引起矛盾并令人惊讶，尤其是把这种原则当真的人。当然有人比别人拥有更多的评价人的知识，通常是因为他跟别人打交道多了，或者因为经常要做人事决定，或者参与人事决定。人们根据经验倾向于认为他们有很高的评价人的知识，但也恰好是这类人坚信这条原则。他们虽然有评价别人的知识，但他们却不信任这一点，这是最根本的。他们靠经验知道，就凭第一或第二次印象，甚至凭直觉是会做出错误判断的。做出人力资源任用决策的风险实在太大了，所以不能凭主观的把握来做决定。
2.坦白面对人力资源任用决策中的错误。
很少人能够声称，自己从来没有做出过错误的人力资源任用决策。重要的在于如何对错误做出反应。最明显和经常的反应是在别人身上寻找责任，从自己选出来的、失败了的人身上找责任。有经验的人不会这么冲动，他们办事的座右铭是：“错误的决定是我做出的，所以必须由我来纠正。”
按照著名的彼得原理，每个人总是要被晋升到不称职的地位，所以这个原理不能让它成立。对于人力资源任用决策不够认真，实际上只有一个简单的理由，凡是有人在职位上失败了，那么就有另一个把他提拔到这个位置上的人，那么他就要负起责任来，而不是那个被提拔的人。
3.不要仓促做出决定
在企业高层管理者的工作中经常会遇到不得不在短时间内立即做出决定的事。这种情况虽然不算正常，但有时也是必要的。但是涉及人力资源任用则绝不允许仓促做决定，这就是第三条原则。仓促的人力资源任用实际上总是错误的决策。人力资源任用决策工作由于前面提到的重要性原因，也由于它的长效性、示范性和导向作用，必须尽可能做到审慎、认真和仔细，尤其是涉及最高层的人选，这需要花费大量时间。
4.把新任务交给熟悉的人
绝不能把一个新的关键任务交给一个企业所不了解的人。新的重要任务必须交给熟悉的、可以对其进行评价的人。对于不熟悉的人只能交给他企业的熟悉任务。
违反了这条原则（值得注意的是这种现象还经常发生），就意味着一个计算公式里设置了两个未知数，相应要承担更高的风险。一个未知数就足够，如果任务已经是新的了，那么至少要了解完成这个任务的人，人们可以知道这个人在关键情况里的反应和行为，知道可以指望他做到什么，做不到什么，了解他的长处和短处。而对于一个新人，尽管有各种分析和结论，但实际上还是什么都不了解，这样至少就要对任务熟悉了解，那么在关键时刻还可以提供帮助。
这条原则一般都可以遵守，难的是如何从外界聘请一位企业最高领导，所以这也是最冒险的人力资源任用决策，若有可能要尽量避免。
5.为复杂岗位配备好人员
第5条原则与第4条有联系：最复杂的岗位必须配备最好的人员。粗看起来这是理所当然的事情，几乎不值得一提，但实际上却常常是另一回事。在许多企业里，最好的员工都在集团总部，而不是最需要做出成绩的地方，他们都在固定的“家乡市场”，而不是在新的“新兴市场”。
最清楚的可以从全球化的例子中看到。在驻国外的公司里通常看到的不是根据能力和经验而派出去的人，而是那些自愿去的人。无论把“自愿”看得有多高，毕竟不等于“能力”。许多亚洲项目遭到失败或者成效甚微的原因是，人们没有勇气和魄力把这种最困难的任务交给最好的领导人物。无论出于什么原因承担了这些任务的人，到了国外面对的是当地的最好人才——作为顾客、政治家或者竞争对手。即使他们只是作为合作伙伴，但让他们只能和第二流或者第三流的管理者为伍也不合适，这会让他们感到是一种侮辱。
6.要让员工们有权挑选合格的领导
如果有人当了自己的领导，那就相当于把自己的命运交到了他的手里。有史以来那些坏的、不称职的、腐败的领导给人类造成的灾难远远超过了自然灾害和疾病，因此事关把某人选为别人的上司，必须拿出最严格的标准来选人。
“士兵有权挑选能打胜仗的指挥官”这在恺撒时代就是古老的准则了，据说他本人就是这么执行的。这个权力在2000年之后也没有被写进人权目录中。值得注意的是，我们这个世界上95%的人都有“上司”。
7.不要走入“万能天才”的误区
总的来说，特别是在决定最高领导职位的时候，人们倾向于走进一种误区，那就是寻找万能天才的误区。人们寻找“完美的人”、“全能天才”、“无所不能者”和“通才”。这是可以理解的，从最高领导职位的各种各样的任务来看几乎是迫不得已。但这正好是一个错误，是一个误区。第6条原则应该称做“万能天才是没有的”。这是一种空想和传奇，这种人尽管可以描述，但无法找到。
每个人都有优点和弱点，一个人的优点越是突出，通常他的弱点也就越是明显。当然也有人比别人经验丰富，能力比别人强，所以这些人比别人更加合适担任某些职位，但是他们也有优缺点。
许多懂得这个道理的人也会进入了另一个误区，他们选择弱点最少的人才，结果成了选择“毫无突出点的人”。前面一种误区是去寻找不可能的人，后一种误区则又去寻找“平庸的人”。每个成功企业的秘密在于既没有“万能天才”也没有“毫无突出点的人”，他们有的是“有显著优点”的人，这些优点恰好是企业在特殊环境里为了获得成功而真正需要的。可惜这些优点也总是伴随一些明显的弱点，这里谈到的原则给许多领导人物带来了明显的困难，让他们难以认可和遵守。