如果说向人们宣传变革需求是改革领导过程的有形部分，那么向他们灌输一种深深的变革欲望则是其抽象部分。
在部队，这样的情况并不罕见。一名老兵回忆起自己的战斗经验和自己的指挥官，并诚挚地说：“我愿意为那个人赴汤蹈火、万死不辞。”历史书中到处都有由于声称为指挥员效忠而在面临死神时取得瞩目战绩的士兵所说的话。
这就是改革领导的全部意义之所在：让人们做不寻常的事情，有时候只有一个原因，就是得到其管理者的认可。这与洗脑、迷人外表或过度的个人魅力无关。它更可能是经理人与其团队之间的一种相互作用。
某些建立忠诚的方式包括：率先垂范、尊重士兵的能力、对他们开诚布公、让他们相信变革的需要、体现出对其利益的关心。也许这些方面就像沙拉的各个要素，而产生深切感召力的个人承诺的则像沙拉酱，将沙拉的所有部分全部裹住。换句话说，也许他能展示和运用一位伟大管理者的所有品质，但仍然只是一位优秀的管理者——沙拉倒是不错，但还需使用一些调味品。
制造经理鲍勃·多兰说，他相信沙拉酱对于沙拉来说就像一位经理人在组织需求和员工愿望之间架起桥梁的能力。“假设公司只给你拿来一块没用的夹心面包，”多兰说——尽管他用的是除“没用”之外的另一个词，“如果你能以一种你的团队爱吃的方式将这块面包亮出来，那么你就能率领你的部门走向成功。”他还认为，为了铸造忠诚，经理人员还应该在萎靡的士气风行之前与其抗争。“无论使人们情绪沮丧的是什么，都应该在其发挥作用之前将其找出来并加以改变。”他提议道。
经理人向团队“兜售”变革的方式与该团队(以及该经理)将怎样茁壮成长密切相关。多兰相信，能够铸造忠诚的人能对推销术采取进一步措施。“这种类型的管理者为变革喝彩，”他说，“他看待变革就像变革无需花钱，就像变革是通向天堂的钥匙。”多兰认为，通过祝贺变革，该管理者制订了一种前景，然后他便一个个地激励大家，直到每个人都为公司的远景感到激动。这种激情可以通过训练、贯彻执行和成就取得。“我怀疑一个公司里还有哪种成就感比人们在管理者的宏伟蓝图得到支持和贯彻所产生的感觉还要强烈。”
供应与制造经理里奇·文兹认为，改革型领导(改革你的团队到让你放心的程度)并不像它听起来那样意味深长。“让他们知道，作为一名经理你对什么感兴趣、什么使你幸福快乐，”他这样提议，“有时候，只是将你关心什么、团队需要什么改变等等你的想法开诚布公，便足以使大家都有所反应。”
当道格拉斯·麦克阿瑟于1919年第一次到西点担任校长时，其副官是威廉·A.加诺(William A.Ganoe)少校。加诺少校就像西点配置的许多军官一样，认为麦克阿瑟过于年轻，不适合履行校长职责。当麦克阿瑟第一次遇到加诺时，少校已经写完了辞职申请。麦克阿瑟将其撕碎，并说服少校说他需要少校伴随左右。将军告诉加诺他认为有必要进行什么样的改革，他让加诺作出许多初步决定从而接受了加诺。少校不仅转变了态度，而且最终变得忠心耿耿，十分尊敬麦克阿瑟，并对将军在西点任期内的表现进行了历史记载。
还有很多麦克阿瑟铸造忠诚的例子，它们都暗示着一个基本命题：伟大的管理者相信人们可以改变，而有意义的变化则可以实现。
当人们努力工作除了希望博得你的赏识并支持你之外没有别的原因时，你就已经成了一名改革型的管理者。