如果我们说领导力是一种有个性化特征的功能机制(如人格)，那么下一个问题就是它到底具有哪些特征。答案变得越来越含糊不清了。关于领导力方面已发表的文献无数，实际上都快泛滥成灾了，但这些文献都逃不出两个套路：一个是我所称作的“诗人派”；还有一个是我所称作的“学术派”。所谓“诗人派”就是尽其所能地夸张化。在它的队伍里经常可见的是那种通俗的流行小说： “成吉思汗的领导经验”、“基督的领导经验”、“亚伯拉罕·林肯的领导经验”。其中，还包括一些曾任过首席执行官(CEO)的人写的那些自我吹捧式的观感和事后诸葛亮类的回忆。这些作品的娱乐价值不菲，但没什么令人信服的实证性结论。
和“诗人派”的风格完全相反，“学术派”的作品里包括了许多踏踏实实的实证数据，比如“领导往往比下属的个头稍高一点”。通常说来，来自学术派的那些知识多是去情境化的一些事实，委实不能增加我们对领导力的理解。另外，学术派对领导力的研究经常受潮流的影响，变得和流行音乐差不多了。如果让一个没有学术背景的人来试图理解领导力，在学术派这里面临两个难题： (1)许多知识相对过于细琐； (2)只有少数知识具有重复性，如在定义领导力特征方面，不同的实证研究很少可以达成一致。
如果把“领导力”定义为创建并维护一个成功的团队的能力，我们还可以可靠地了解它的哪些方面？仔细阅读文献，至少有六件事情很清楚。
1.像是个领导的领导才是领导(A leader is a Ieader is a leader)。
关于领导力方面所发表的文献归总起来多达8000本书籍和文章。论述领导力的人们经常强调他们个人观点的独特性。实际上，各种文献之间存在明显的雷同之处，不论是“诗人派”还是“学术派”他们在概括好领导的品质上面观点是一致的：一个高效的领导往往百折不挠，总能很好地处理应激事件；他们可以激发出一个宏伟蓝图，并谋划出策略来实现蓝图；无论战术还是战略上的难题，他们都不在话下；他们树立目标，并努力工作去实现目标；他们总能带给人自信；他们创建关系、创建团队；他们信守承诺、公平待人；他们提前计划、组织工作。这些品质虽然不一定就能保证获得事业上的成功，但完全可以提高一个人有能力创建一个高效团队的几率。
更有趣的是，高效领导者的这些特点无论来自什么行业、什么文化，都有着惊人的相似性。组织机构(和国家)喜欢认为自己如何独特，并且他们也的确出钱给顾问让他们告诉自己有多独特。然而，在现实中，领导力的基本构成在不同组织之间是共同的。迄今为止，关于人格决定领导力这方面所发表过的最好的一项研究当中，Judge、Bono、Ilies和Gerhardt(2002)通过元分析重新考察了78个研究中的人格与领导力之间的关系。他们根据FFM重新定义并整理了每项研究中的人格维度，然后根据排名和效率区分了这78个研究中的领导力指标。他们报告说，人格的所有五个维度都可以预测整体领导力(排名和效率合在一起)，准确的相关性是.24，对于各个维度单独来说相关性更高，只除了愉悦性之外(.08)。对于所有五个人格维度来预测排名的多重相关系数R是.53，预测“领导力效率”的为.39(Hogan & Hogan，2002；Lord，DeVader & Alliger，1986，也有相似的结论)。无论是在中国的制造业，还是法国的农业合作社，或者美国的网络公司，一个好领导的构成都是极为相似的。
2.CEO的失败。
我们了解的第二件事情是，全体美国人当中可能有2/3目前在领导岗位上的人将来会面临失败；他们可能会遭到解雇、降级或者明升暗降。他们失败的最常见的原因是由于他们没有能力创建或者维护一个团队。没能力创建一个团队，这是人际倾向性功能不良的一个典型表现，但在工作招聘以及测评中心的练习中很难被察觉到。人际倾向性当然直接反映出人格特点。
想一下曾经叱咤风云的人物裴熙亮(Philip J．Purcell)，他在2005年6月作为摩根斯坦利(Morgan Stanley)——一家著名的投资银行集团——的CEO遭到解聘。裴熙亮一开始曾受雇于麦肯锡(Mckinsey)，位于美国东海岸的一家著名的咨询公司。之后，在Dean Witter(芝加哥的一家股票经纪公司)，他的确做了许多工作，成绩斐然，于20世纪70年代末成为了那里的CEO。1997年，在他组织下，Dean Witter与摩根(在纽约)两集团合并，在当时看来由于两公司的企业文化不谐调，这种合并往往会意味着更大的问题。尽管裴熙亮最初同意与前摩根CEO平分权力，但实际上他很快就把那个人踢出了组织。2005年，《纽约时报》把裴熙亮先生描述为一个残酷、独裁、孤僻、不容任何异议甚至意见的人。他把个性强硬的员工都赶走，最后留在身边的是一群“好好先生和女士”。他命令公司里的所有人都必须对他忠心不二。他喜欢玩弄权力游戏，天天只待在自己的办公室里策划“战略”；住在芝加哥，很少与纽约那里的摩根管理层接触，也从不研究他们的文件。“他对投资银行(摩根内部)所知甚少。所有高管都知道，与裴熙亮先生争论毫无可能性——这只会让他疯狂，他甚至连假装在听都做不到。”摩根内部的几个顶级高管，在对他的厌恶下开始陆陆续续离开，而裴熙亮则把他们的离去看做是难得的机会，因为这样就可以把他们的工作岗位留给那些效忠于他的人。前摩根高管们最终被他的所作所为所激怒，他们联合了足够多的股东来加以干预，最后，他们留了下来而解雇了裴熙亮。6月13日裴熙亮离开了摩根，而那时摩根集团仅在股票一项上就损失惨重，更不用说还失去了那么多行业内部杰出的投资银行家。
你可能会问，为什么那么多CEO会失败呢？显然原因有很多——环境、运气、战争、自然灾害以及其他非个人控制之中的因素。然而，他们的失败有一个原因是我们可以掌控的，就是他们当初是如何被选拔和雇用的(Sessa，Kaiser，Taylor，＆ Campbell，1998)。招聘中很少会使用正规的选拔方式，几乎从来不会去咨询他们之前的下属，而那些人恰恰更有资格来评价一个人是否拥有领导天赋。新的CEO经常都是从外面的组织中招聘过来，这样一来，能够正确地评价他们就变得更加困难，因为得不到可追踪的记录或者机构内部的备忘录。最普通的选拔方式就是面试；对于那些自恋的家伙或者精神病患者会在面试中脱颖而出。因此，我认为许多CEO之所以得到雇用就是因为他们的某些性格特点，而那些与领导力毫无关系。
3.员工的不满。
我们知道的第三件事是，差的管理是引起员工不满的首要原因——员工不满意的最好的预测指标就是差的领导。并且重要的是，对员工不满的测量实际上与差的工作表现有关，如偷盗、缺勤、离职等(Harter，Schmidt，＆ Hayes，2002)。我利用美国东海岸一家大型杂货店中的1030名员工样本，做了一套分析来考察员工离职的原因。在该样本中，每60天内的离职基本概率为23%；其中3%是非授权的，20%为授权的。这个样本里面有四类工作人员——收银员、搬运工、店员和经理——离职率因职务而不同。经理的离职率为4%(远远低于基本率)，而搬运工的离职率则高达32%(远远高于基本率)。最有趣的结果来自于收银员。他们的离职率根据店家不同而有所区别，变化幅度甚至超过35%；这说明上级的领导质量引起了不同的离职率。
我根据人格分数，区分出4位具有高效领导特征的上级，而为这几个上级工作的收银员，其离职率仅为6%。相比之下，整个收银员样本的离职率为21%。此外，还有一家店收银员的离职率高达36%，直到新经理上任离职率才降至4%。这都极好地证明了，差经理造成高离职率——人们并不想离开组织，他们只想离开一个差老板。
4.领导固有的模式。
人格的讨论应该区分“认同”(一个人对自己的看法)和“名声”(其他人如何看待一个人)。关于领导力我们了解的第四件事情关乎领导的名声：可以确定那些缺乏某些品质的人和领导，管理其他人的时候也很难令人信服。依照其重要性的排序，首要的四种品质是：正直、决策力、胜任力和远见(Kouzes & Posner，2002；Lord，Foti，& DeVader，1984)。
接下来的一个品质是胜任力。好的领导看上去非常能干；生意场上的各个方面他们都很精通——他们是团队实现目标的资源之一。即使在远古的狩猎一采集社会里——原始民主社会——首领也通常拥有优秀的狩猎技巧以及博大的道德视角(Boehm，1999)。要想获得团队的认可与尊重，必须拥有专业能力(F rench ＆ Raven，1959)；现实中许多高校或大学里的教职工士气不足，可以就部分归结于学校领导不善于学术。
最后，好的领导应该富有远见——他们应该可以解释为什么团队现在的工作如此重要，这些工作能为将来的成功以及团队成员的福利带来什么。拿破仑说过，“领导就是买卖希望的”，而远见就是他们的货币。乔治·布什，美国第41届总统，在1992年的竞选中被比尔·克林顿打败，部分原因就是因为布什虽然聪明，但是比较缺乏远见，他提不出令人信服的原因来说明为什么他应该再次获选总统，他甚至向他的下属抱怨，说他不能理解“这种需要远见的事情”。
5.“好上加好”的主题。
大部分商业丛书都毫无经验可谈，但是，Collins的《好上加好》(Good to Great)(2001)却是一个例外。Collins带领其手下利用数据在“财富1000”榜上有名的公司中区分出11家连续15年绩效位于同行业部门平均水平以下，而后却又能连续15年保持在明显高于平均水平之上的公司。然后，接下来的一个问题就是什么因素造成这种不同的。一个勉强成立的结论是，主管组织的新CEO，因为他们的上任然后公司就戏剧般地提高了绩效。
除了上面谈过的四个特征(正直、决策力、胜任力和远见)之外，这11位CEO还在另外两个特点上具有相似性：第一，他们都很朴实谦虚，这和自我吹捧或者非凡魅力完全不同；第二，至少从现象上来看，他们几乎都很超脱，并且能够持之以恒。这些发现动摇了商业领域以往的那些文献(鼓励以魅力型CEO来作为模范)，但是我想，如果对照关于领导力人种学研究的那些数据时(Boehm，1999)，上面的这两个特点似乎更有道理。在狩猎–采集社会里，头领们毫无例外都很谦虚、不顾自我、胜任力突出，并对集体的整个利益负有责任。因为如果他不那样的话，其他成员很快就会把他推翻——有时甚至非常暴力。
6.领导力可变的要求。
英国的“公正人寿”(Equitable Life)是世界上年代最久远的人寿保险公司，但却差一点在2000年倒闭。先是巨大数目的资金流失，接下来是一场司法诉讼案。最后，英国政府请来苏格兰法官Penrose勋爵来裁决其中的原因，到底是什么让昔日这个保险领域的明星，突然遭到了如此惨败。在历经30多月的调查之后，Penrose在2004年3月8日那天发表了他的报告。当时大部分人认为这是由于政府错误的干预造成的，然而，Penrose做出的结论是，政府干预只是最后的一根稻草，整个问题来自于多年的管理不当，而最为重要的原因是“保险精算操作其价值令人怀疑”。公司董事会一没有信息、二没有技术来处理整个公司的金融问题。在Penrose看来，这届董事“一开始便毫无建树”。董事会一届接一届轮流地依赖保险精算师来获得所有信息，这个人就是Roy Ransom，他也是人寿公司的CEO。Penrose把Ransom描述为一个“操纵权利、设置障碍、盛气凌人”的人。后来，Ransom离开了公司，因此也不再受到起诉。领导毕竟是领导，即使他们很差。
尽管像前面那样的故事多得数不胜数，但Kelleman(2004)提到，一本商业管理书籍如果想要畅销，还是要想办法去赞美那些法人精英们——这些CEO以及其他顶级经理们需要你把他们描述得与众不同，说他们拥有哪些个人特点，因此，他们与那些只能为他们服务的人之间就存在了本质上的区别。就连学术心理学也喜欢把这些商界里的资深管理者描述为英雄种族。然而我却相信，这些资深CEO与级别低的管理者其不同之处在于： (a)经历和政治技巧； (b)向谁汇报。此外，可以测量的就很少了。2004年3月，很少接受电视采访的William Rehnquist，这位美国高级法院的大法官如是说，要成为大法官，关键的一点是“当公车停下的时候，你正好在那里。”当一名CEO可能也是同样的道理。
在专业文献里也不乏同样的说法。比如，认为级别高的管理者与级别较低的管理者相比，头脑更聪明，举止更特别，思维更缜密，考虑更长远(Antonakis & Atwater，2002；Hunt，1991；Zaccaro，2001)。所有这些作者都在告诉我们，那些顶级人物和领导其技能和胜任力在本质上与一般人有所不同——CEO是整个组织的领导，而下级领导只是组织里面的一位领导。然而，我却不知道有什么数据可以支持上面的说法。很显然，资历长的管理者比年轻管理者更为年长，也有更多经验——这显而易见。至于其他方面有待考察。
在一项连续且涉及多国公司的大型管理研究中，我们调查了四个级别的资深管理者，他们都被评价为最有潜力管理整个公司的人(N=170)。四个主要数据来源分别为： (a)基于人格的工作分析工具； (b)在“Watson–Gleser批判思维”测量上的得分； (c)在HPI(对正常人格的一个测验)上的得分； (d)在“Hogan发展调查”(HDS)上的得分，HDS测量工作过失的倾向性。在数据分析上，我们对这些心理特征得分的平均值进行了计算和比较。
来自于“基于人格的工作分析”的数据表明，在工作所必需的能力和胜任力上，这四个级别的管理者程度相当。来自“Watson–Gleser”测量的数据也清楚地表明，这四个级别的管理者在心理智力上没有区别。HPI是专门针对工作年龄的成年人设计而成，用来预测职业绩效的测量工具。目前，该工具已被用于500多项研究中，超过百万的人群接受过测验，在测量职业绩效上的个体差异非常明显，而这四个级别的管理者在HPI的得分上也没有差异。最后，还有一项HDS上的得分，HDS是预测管理失误的工具，分数越低意味着工作表现越好。这四个级别的管理者在HDS的得分上仍旧没有差异。
要评价“级别高的管理者比级别低的管理者更富天才”这一论点，这是目前可以提供的最大的一项数据。数据坦白地支持了这样一个结论：在该大型公司里，不同级别的管理者实际上在所需的工作能力、认知能力、正常人格以及失调性人格特征上均不存在差异。数据也表明，好的管理者与差的管理者之间存在一致且可测量的差异，但这却不依赖于管理的层次；无论在哪个级别上，好的管理者都是一样的。 那些从事商业咨询的心理学家，可能考虑到经济上的压力，往往告诉客户的都是他们所感兴趣的，如他们的老总如何能力过人，但告诉客户真相也同样重要。我相信，这个群体在道德上赋有义务告诉大家这些确凿有力的真相。