3月份一个晴朗的上午，Jason Dehne的弟弟邀请他一起吃午饭，并于下午前往市中心参观一年一度的车展。作为百思买公司管理招聘和薪酬的人事经理，Dehne根本不需要考虑他的工作安排就立刻答应下来。于是，在这个宜人的周四下午，两兄弟非常惬意地逛完了整个汽车晨。
故事说来平淡无奇，但如果当你知道Dehne根本不需要就此事向主管经理请假时，也许就不这么想了。事实上，Dehne根本不用请示上级，而他的老板也不会关心这件事，Dehne甚至也不会为此有任何负罪感。这一切都缘于他们公司考勤制度的改变：Dehne的工作允许他在任何时候、任何地方完成他的工作。当然，这要在按时完成工作的前提下。
Dehne加入了公司的“新工作环境计划”——仅以结果为目标的工作环境简称(ROWE)，这项计划允许绝大多数参与者都享有和Dehne同样的自由度。
“三年以前，如果我计划要去看车展就会觉得很有负罪感，可能在疲惫工作一整天后，才能赶在车展结束之前匆匆忙忙看上1个小时。”Dehne继续说：“但是现在，我的同事虽然不知道我在什么地方，但他们都知道该怎样找到我，因为我有电邮、手机和语音信箱。我不用汇报自己所有的活动，而且我再也不会感到有负罪感。”
ROWE计划4年前开始于明尼阿波利斯市郊外的百思买学院，并很快取得了非常好的结果，以至于公司做出了一个重大决定——向其他公司推广该模式。同时，百思买公司还在自己旗下的零售商店的10万名雇员中推广该计划。这样做的目的是为了计算出在零售行业中，该计划到底能有多少价值。因为零售业是需要严格遵守时间制度的行业，这对ROWE计划的精神是一个极大的挑战。
ROWE计划最早是由百思买公司的乔蒂·汤普森(Jody Thompson)和卡利·雷斯勒(Cali Ressler)这两位员工创立的，现在这两人是CultureRx的主要成员。他们都怀着一种强烈的激情，那就是要撼动美国职场传统的工作方式，打破朝九晚五的传统时间制，更强调员工自由，更注重雇主需要的结果。
长时间以来，许多美国白领阶层抱怨每周必须工作50～70个小时，根本没有时间与家人相聚或者发展业余爱好。CultureRx掀起了一股带有喜剧意味的、颠覆性的改革风潮，而且吸引了各大国家级媒体的注意，如《60分钟》、国家公共广播、《纽约时报》，以及《时代周刊》。
ROWE计划允许百思买公司所有参加该计划的部门员工有机会在任何地点、任何时间完成他们的工作。他们可以早上打上两个小时的网球，下午在湖上玩风帆冲浪，甚至一周消失两天，就像Dehne那样。
在百思买公司里，管理层所要做的不是打枪瞄准式地紧盯员工，督促他们工作(例如，Jim正在办公桌前，所以他肯定在工作)，而是更加看重员工的工作结果。一些员工每周可能会有一天在办公室之外，甚至有些会把他们的主要工作时间安排在家里或者其他什么地方。
乔蒂·汤普森把ROWE计划比做是学院派生活模式。在学院中，学习和写作论文可以在任何时间、任何地点进行，如在图书馆、宿舍或者是在咖啡馆里。“从大学走向工作岗位就好像退回到中学时代——你自己一点控制权都没有。”她说，“问题的症结在于经理们总是试图管理人而不是管理目标和结果，试想一下，在职场上的人们都已经是成年人了，但是他们总是被当做小孩子一样对待。”
ROWE计划实施的结果和反响令人备受鼓舞，从生产力角度来看，实施了ROWE计划后，6～9个月内的生产力指标上升了35％，这一调查数据是基于通用的衡量体系，或是经理们使用的最新方法。在CultureRx研究的百思买三个部门中，自发流动性指标下降至52％～90％。至于为何选择这三个事业部作为抽样的样本，主要是因为它们相对独立，不会受到公司重组及其他相关因素的影响。
卡利·雷斯勒指出：这种自发流动性指标表明那些曾经想要离职的员工，在公司实施了ROWE计划后又重新决定留下来的比例。汤普森说：在其中一个采购部门中，一位入职导师发现自发流动性指标从每年的36.6％下降到低于6％。
从CultureRx进行的另一项关于工作态度的调查中可得知：ROWE计划的参与者感到工作压力和难度感明显发生了改变。“他们觉得工作更加快乐，他们觉得更有归属感和主人翁精神，他们更加明确自己的工作能为公司带来什么，他们觉得ROWE计划已经是一项比其他任何东西都重要的福利。”汤普森说，“他们这么说实际意思是：有人愿意给我更多的钱促使我跳槽，但是我不愿意去，因为在这里我可以完全掌握自己的时间。”
明尼苏达大学的社会学教授菲利斯·莫恩(Phyllis Moen)正在研究ROWE计划，与此同时她也研究国内其他比较新奇的工作模式。她发现，这些惊喜的结果并没有那么令人震惊。在她自己的研究报告中就有大量的篇幅显示“日程控制”型的工作方式也可以导致低的自发流动性指标、增进生产率、提高员工幸福指数。另外，还能够掌握全部工作进程，提高健康、生活质量和生产力。
“当训练计划刚开始时，管理者们并不能接受它并感到恐慌。”汤普森说，“但很快他们就意识这种特殊的工作方式能够给他们提供自由。每个人都想获得自由，并为之兴奋，没有人想失去自由。”他说，“所以经理们工作表现更好了，同时员工也有更好的产出，因为他们许诺给员工以自由。与此同时，经理们发现更容易对员工产生信任。”