行动胜于知识
公司的教育和领导培养的主要目的是行动而不是知识。在培养能做出重大决策的领导者时，领导培养的职能已经认识到了对行动能力的需要胜于简单地给他们的领导者提供知识和信息。传播正确的知识可以建立一个坚实的基础，但是领导培养过程必须给参与者装备必要的技能、品质、和技术以在不明确的情形之下运用知识。
组织必须重点强调行动学习，并利用定期的业务问题作为学习和发展的基础。学习的内容不是提供简单的解决方案，而是在这种新的模式下，问题的答案不在于指导者的头脑中，而必须由在场的学习者来形成。
亚瑟·安德生公司启用了大量的小问题解决组在它的计划活动中。每一个课程有指定的内容，其他的学习技术包括：
- 案例方法
- 模仿
- 行动学习
- 经验式学习
- 经理训练
通用电器的CEO雅克·伟里奇（Jack Welch）对每一个商业管理课程（每年三次）和高级经理培养课程选择行动学习的主题。结果，当每个人或雇员听说了某一个首创的主题是来自于英国医学委员会（BMC）或欧洲防务集团（EDC）的推荐时，他们会专程赶去以确信它变成了现实。在大多数的例子中，参与者推荐的东西已经作过一些补充。
技术和交互作用
技术变得越来越重要，但也不会取代让领导们聚集在一起以深化经验学习的重要。全世界的公司都认识到技术在创建一个学习组织中有巨大的潜力。顶级的公司将技术运用于：
- 传播知识
- 保持整个组织的人员联系
- 加速和方便团队的学习
- 获得组织的知识资本
在另一方面，让领导在他的职位上取得成功的经验，和给世界各地同事提供机会以面对面展示的这种经验，是最好计划的一个基本部分。威廉·詹姆士（William James）曾经说过：“天才简单地说就是能够从不同的视角观察世界的能力。”共同的计划可以给学习者提供这种能力。
运作良好的组织，感觉到他们不能通过技术完全地达到网络沟通的效果。他们更喜欢面对面交流的方式。当今，技术常被视为是在学习过程中填补缺口的塞子。例如，强生公司的部分战略，是创造一个有90000领导者的组织。然而，公司也认识到，它不能将90000个人都通过它的高层培养计划来培养。但它可以为全世界的雇员提供技术以互相交流并互相学习。在这种情形下，技术被视为可用于在组织中接触各层次领导的潜在的桥梁。随着强生公司朝着更多地在领导培养中运用技术的方向在发展，它已经创造了一个四要点战略作为补充：
- 百分之百的可获得——在世界范围内的每一个雇员应该可以获得他们需要的对工作有用的东西。
- 试验——由于人们对什么是最好的教育技术这一点并不是太清楚，必须用不同的设计和交付模式进行试验。
- 基准和合作伙伴——在内部，经济发展委员会（CED）连接信息技术功能和先进的通信组到关键资源上，并决定应用教育技术的最佳策略。在外部，组织制定了相当数量的基准，以保持先进。
- 经营价值观——学习和经验必须集中在引人注目的关键性执行问题上。
认识诸如时间和成本等的限制，壳牌公司已经使用现有的技术。膝上型电脑、电子邮件和因特网论坛等被不同的团队在使用着，但没有人要用远距离的学习取代面对面的交流
持续性的计划
领导培养过程正变得与持续的计划紧密联系。作为使领导培养与其他的公司系统相一致努力的一部分，组织应该把教育方面的工作与正式的持续过程结合起来。无论只是简单地为了培养的需要还是用于实际上的选择目的，高层培养职能应该考虑在其培养过程中运用360度全面评价的方法。从这种评价的反馈所产生的辅导和培养计划应被鼓励作为高级经理讨论会议程的一部分，但评价的结果并不直接在持续性的计划过程中反映出来。
组织应该将评价、开发、反馈、辅导和持续性的计划联系起来放到一个一致的完整体系中。在这种新的模式中，领导培养就成为在整个组织内部维持稳定的信息流以确保高级人才得到关心并持续成长的一个重要部分。通用电器将领导培养过程直接结合进其持续性计划并且毫不讳言这一点。所有通用电器的经理都被强制要求与全体的员工一道参加每年的、世绩表现总结。这个总结也包括关于业绩表现和遵守公司价值观的讨论，随后由更高级别的经理进行讲评以确保公平和准确。作为通用公司的人力资源计划过程的一部分，所有的雇员都要通过一个分九个级别的评价系统来评价，这个系统把雇员潜能的高低与他们每年的业绩表现综合起来，排出每个员工的业绩表现级别。伟尔奇认为，“公司总部拥有公司中顶尖的500个人才，只不过现在是把他们租给各个下属经营单位使用而已。”为鼓励对经营才能的共享，对于那些隐藏才能的管理人员进行评价时，通用公司通常给出负面的评价，因此杰出的经营业绩与领导的培养是密切联系在一起的。