近来有人指控亚马逊公司（Amazon）冷酷无情、工作环境不甚理想。亚马逊的创办人及CEO杰夫•贝佐斯（Jeff Bezos）只要愿意的话，其实他有一个简洁有力、且在文化上合宜的手段，来对付这些指控：加码投资公司的数据驱动（data-driven）做法。采用较有同理心的分析法来采取行动，以预防员工说出有关公司负面的事情。
亚马逊应该明确地衡量公司在关怀、同情心及和善方面的表现，这些都是贝佐斯2010年在普林斯顿大学毕业典礼上演说时，很恰当地强调的特质。企业应该监测工作环境对员工造成的「情绪影响」（affect），监测时仔细周到与严谨的程度，就像它们在监测商业「成效」（effect）时一样。其实，贝佐斯不应该将「工作到哭」（Crying@Desk，简称C@D）的指数，纳入关键绩效指标（KPI）仪表板当中。但他理应要建立更高的信心（呈现在统计数据上），显示他的高绩效企业文化能在数据上反映出、并重视「仁慈宽容」（mercy）。
换句话说，若亚马逊重视衡量指标的文化真的在乎关怀他人，那么就应该要衡量公司「关怀」的情况。数据可以排除掉忽视及模棱两可的情况。贝佐斯最聪明的脑袋（还有情感），需要根据数据分析来定义：他的心与脑希望公司展现什么样的同理心及同情心。这听起来可能很冷血，但在你公司创办人已宣告数据为自家企业命脉的情况下，这么说真的并不冷血。
我这么说并不是胡说，也不是开玩笑。相反的，由数据所驱动的同情心，完全符合贝佐斯自创办亚马逊以来所不断追求的衡量指标文化。
《纽约时报》一篇文章指出：「亚马逊用一系列自我强化的管理、数据及心理工具组合，来刺激内部几万名白领员工不断做更多。一位前Kindle营销人员艾米•迈克尔斯（Amy Michaels）表示：『亚马逊对员工执行持续改善绩效运算法。』」
同理心及同情心之类的核心价值，为什么不应该或不能够受到积极地监控、衡量与分析？若将「和善」从绩效仪表板中明确剔除，可能会对何谓正确行为传达出错的信息。「持续改善绩效运算法」若是尽量减少或完全忽略贝佐斯公开赞扬的行为，那么便可能导致企业出现问题，无法正常运作。
贝佐斯乐于得到任何对亚马逊十分重要的数据资料。若他真的怀疑或害怕他过度在乎各种衡量指标，而破坏了他在普林斯顿大学所提倡的人类价值观，那么，同理心及同情心衡量指标一定会马上被纳入亚马逊下一组的人员分析当中。而「衡量指标2.0文化」成为了重要的关键。
在此得出的最重要洞见，确认了一件事：通往组织惨状困境的路，是透过良善的立意而铺成的（不只是由数据驱动而已）。这最终会毁了组织本身。由数据驱动的决策者所定义或引导的创新者，会导致分裂的企业文化：对想要打造数据的人而言，这文化能促使他们展现最好的一面；但对于那些想要跟随数行事的人而言，这文化却带给他最差的影响，比如「我只想听从数据／命令／衡量指标／KPI来做事情」等等。
为什么？因为通常数据激发的不只是有效的回应，也有情绪方面的回应。这点可由《时代》杂志一则故事中的关键文化引述文字来说明。负责亚马逊网站服务事业财务部的西恩．博伊尔（Sean Boyle）表示：「在决策时，数据让我们更清楚相关情况。数据实在是太神奇了，能够释放人，让人自由。」
但这引发了一个很明显的问题：是谁得到释放？
如果企业文化真正有做到由数据来驱动，数据就可以指挥你和你同事接下来应该做什么。对许多人而言，这不是释放，而是奴役。到最后，数据消除了各种选择，而非创造选择。数据本应带给员工的好处是「清楚」，却也消除了员工在逃避及拖延工作时的借口与辩解说辞。
《时代》杂志说得好：「许多员工表示，『我们无法完全确定』或『我会再回复你』等解释都不被接受。有时候有些主管会认为这类说法很愚蠢，或叫直接叫员工『别再找借口了！』」
当创办人兼CEO将数据、分析、及衡量指标当成企业文化的象征时，这些便成为了企业DNA的一部分。你不必透过便条，也不必用个人魅力来引发人善良的动机及更好的自己，以便达那样的企业文化，没错，你只须要求及坚持获得更好的数据及衡量指标，就可以做到了。
然而在亚马逊的文化核心，数据及有意义的分析，都是创新及灵感的燃料及催化剂。那些异常的数值并不是人为疏失或过错，而是进入新市场的管道、崭新的技术，或者会令贝佐斯惊讶、能改造现状的洞见。没错，你必须重视并达成你的「核心衡量指标」，但数据真正释放的是有雄心壮志的内部创业家。若你不接受数据是你迈向真理的道路和伙伴，就是背叛了亚马逊的原则，以及你对公司的奉献。
这不是要挑战那些表现平庸的人，要他们表现得更好；而是宣示，好的人才、很大的努力、好的愿景，加上好的数据，对亚马逊而言还不够。若你不赞同这一点，贝佐斯也不会赞同你。
但若是好的数据及好的分析，让亚马逊的领导人和经理人太容易用无情取代同理心，那么这些东西恐怕就没那么好了。这正是贝佐斯这类领导人真正在乎的挑战。