作出关于未来的决断，这需要CEO运用以往的经验，对未来作出预测。为了做到这个，CEO需要设计出一套“故事情节”：组织该怎么做、团队该怎么做、他们自己将扮演什么角色。这就像在脑海中“放映电影”一样。CEO预想出自己会采取什么行动，设想竞争对手会作何反应，关键人物将如何对话，他们把自己编写到剧本当中。
例如，宝洁的雷富礼在心里构思出了婴儿护理业务的故事情节，它应该是以顾客为导向，而不是以机器和成本控制为导向。这个大致的情节构想为黛博·亨瑞塔搭建了一个平台，让这位以顾客为导向的营销专家成为他故事中的关键人物。
然而，就像导演剪辑DVD影片一样，故事往往会有好几个结局。在CEO构思情节的时候，他能看见那些曲折和变故——有可能导致不同的结果，有些正中下怀，有些却不然。
身为CEO，你需要构思出公司的“故事情节”。对这些情节要有清醒的认知，这是自知之明的一个相当关键的因素。这个故事情节其实就是CEO对未来的愿景，是希望和梦想的投射——公司、团队和个人的成就将会是什么样子，CEO该如何实现它们。成功的CEO会在脑海中想象出生动的影像。这些迷你剧集仅限于他们的想象中。它们让CEO“看到”击败对手的那一刻，和客户签订大单的那一刻，报纸在头条刊登出成功并购消息的那一刻。
对有些人来说，故事情节是个指向目的地的模糊概念，它能指出方向，但并非定论。有些人能够感觉到它的存在，只是还没到具体影像的那一步。他们可能无法用语言描述出来，但对自己想要什么是有感觉的——至少，在方向走错的时候他们会下意识地觉察到。
此类故事情节会推动CEO采取行动(无论是有意识地或是下意识地)，有时也会蒙蔽他们的判断力。这是因为，他们往往会作出有利于实现这些情节的决断。这会导致他们有偏见地吸收信息，或是有选择地忽略掉某些可能与想法产生抵触的信息。对那些并没清晰地意识到心里想法的人来说，就有可能感觉不到周遭发生的变化，从而无法作出反应。
从积极的角度来看，故事情节可以帮助CEO作出艰难的决断——它们能帮助CEO预期参与者和众多因素之间的交互作用和后果。能在脑海中构思出故事情节的CEO也有能力在决断过程中塑造出真实的戏码。
另一个例子就是通用电气CEO杰夫·伊梅尔特，他围绕“绿色创想”的主题构思出了通用电气的故事情节，将通用电气的创新能力用于解决环境生态问题。通用电气是商业运用风能的先锋，在公司的飞机引擎、涡轮、机械设备、照明的生产过程中实现减排。通用电气的目标是双重的：不但要在生产过程中降低污染，更要设计出新型的环保产品。绿色创想是伊梅尔特在2006年构思出的“故事情节”，用于指导公司在新产品、服务、分销渠道和全球客户划分方面的战略决断。这个渐次展开的“剧情”已经为通用电气指出了数十亿美元的投资方向和新产品的研发方向。