领导不是在未来某个适当的时点去计划做的事情：“噢，是的，我会在周五15点的时候做一点领导。”我们常常会在最没准备的时候被叫去做领导，有时也是在最不情愿的时候给予领导。有些事情会发生：出现问题或出现机会，给领导人提供了一个平台。其他人会服从，并且评价作为一个领导人你的表现怎么样。你可能会后退，以避免事端，希望没有人注意到(但这很不可能)；或者你可能会挺身而出，发挥出最佳水平。这就是当下的领导：具有自信以及相信自己的选择足够好的自知。
选择
作为领导人，你作出如何与他人即时互动的选择。这些选择与你和员工之间的“空间”相关联。它们形成了你领导员工的方式以及对员工的影响。选择的领域像是不同维度的音乐。谱写某一曲子的作曲家对音调、主题、音量、拍子作出选择，通过在不同的维度间穿梭，改变着音乐的类型及其可能的意境或者聆听者产生的共鸣。
当我们经历领导人的工作时也是这样的。有时领导人为让身边的员工产生共鸣而谱曲。有时他们发出刺耳的声音。有时他们运筹帷幄地运用领导人的维度和回响音符。其他时候我们不确定他们想演奏什么旋律，或者领导人会在我们希望他演奏某一旋律时卡在某一音符。
这些选择地带在我们的研究中最初是以压力或困境的形式出现的。领导人在或推或拉下感到了压力。“我怎么可能同时做这做那呢？”他们问道。然而，一段时期过后，我们发现机会地带是存在的。通过在机会地带里游移，为当时的需要而作出改变，领导人就能够具备他们想要具备的影响。
要记得，每个地带都没有准确答案——没有正确位置或平衡点，这是很重要的。有效的领导人会始终保持游移状态，根据时机的需要改变自己的位置。他们不断地发现同时满足每个空间里两方需求的方式。不是这样做还是那样做的问题，而是在那样做的同时，如何这样做。
在我们的研究中，领导人大多数时候都是在无意识地作出决定。他们没有时间或者理由来思考他们的选择。然而，我们鼓励你去加深了解这些选择。通过更加了解你和员工之间的互动，你就可能当一个更有成效的领导人了。
我们发现考虑关于选择的七个方面——领导人领导、演奏和创作的空间——是很有用的。
了解——询问的同时了解
领导力的途径是什么？领导人要把了解发挥到什么程度：要把注意力专注在哪里、如何工作、和谁一起工作以及组织要走向哪里？领导人要询问到什么程度：保持开放的头脑、与组织协调一致和提出悬而未决的问题?
- 领导人领导、决策和行动的程度和速度应是怎样的？
- 领导人什么时候该控制，什么时候该公布更多数据？什么时候需要讨论？
- 什么时候该让事情加速？
- 什么时候让事情慢下来？
领导人同样也会从过去的经验中得到宝贵的教训。领导人从过去的经验中得出规则和方法是很自然的。然而，一次又一次，我们发现领导人跌倒是因为他们没有检查原来证实过的规则是否仍然适用于新情况。往往他们必须准备好“忘却”一些事，但他们发现很难。
一个对于领导人的激烈挑战是，应对自己的焦虑并找到保持冷静思考和充分考虑员工感受的方法。他们需要承认自己的无知，并且愿意询问当前所处情况在微妙但决定性之处和以前的情况有哪些差异。他们需要面对不确定性和混乱，避免试图把一切都弄清楚，因为这往往不可能，把一切都理清楚的尝试会使他们分心。
领导——了解局限性的同时想象更加美好的未来
领导人和员工需要面对当前和过去的现实，同时也要发现对未来的共同渴望。他们需要具有历史感，并且能够面对当前现实，同时仍然能够坚持未来的梦想。保持积极是做领导人的必要因素，但是如果过度的话，会导致忽略当前情况中令人不舒服的事实。另一方面，过多考虑当前困难则会导致无望。员工需要鼓舞才能说出他们对未来的渴望。
领导人被一次又一次地提醒要对采取何种立场作出良好的判断。常常他们直觉或本能地这样做了——有时倾向一方，有时倾向另一方，在一些不可思议的时刻又同时奏响两方的音符。
我们的所见所闻使我们相信，对于领导人来说面对“负面”是基本的领导力要素。恐惧、焦虑、失落和愤怒的强烈感觉会通过组织的变革暴露出来。它们必须能被宣泄出来。企图忽略它们以及“往好的方面看”没有用，而且妨碍了领导人和追随者之间的对话。
我们发现领导人越是能够忍受此刻的紧张，抛开忧虑而去处理事务，在带领改革时他们就会越有成效——越能保持基本的连贯性。
时机——等候和面对的同时加速进步
何时是把关键性问题或决策摆上桌面的适当时机？应该什么时候启动新策略？现在组织能够面对什么？它现在需要面对什么？未来一个月、一年或者三年，我们会处在一个更好／更坏的处境吗？
在研究中我们发现，人们对于迅速前进和抓住时间是如此重视，以致很容易忽视“不积跬步无以至千里”的古老智慧。是的，紧迫感有时是决定性的。然而有时我们发现，领导人和团队被马上尝试一切给拖累了。他们假装应对一切，最终回到之前没有得到合理解决的老问题上。有时领导人的关键工作是说：“咱们现实些吧。现在不是处理这个问题的时候。我们稍后再回来。”或者说：“如果我们想把工作做好，这个任务会比计划需要的时间更长。”当领导人帮助员工把问题从“要做的事情清单”上勾掉或者留待未来哪天再做时，会有强烈的释然感。
关系——接近的同时保持距离
这感觉像是真正的斗争。领导人该怎样充分地与员工接近，以形成有效的工作关系，取得关于他们所面临问题的足够资料，同时又保持充分距离，以便能够看到“栋梁之才”，作出实际决策？领导人需要与员工建立充分联系，以便员工愿意和他们相依为命，同时也需要保持分开。
在研究中我们发现领导被许多直接报告对于他们时间的需要和更加亲密关系的需要折磨得精疲力竭。他们努力寻求相互矛盾的需求之间的平衡。让人们和我太亲密对吗？我的员工和我接近是为了讨好我还是巩固他们在组织中的位置呢？我有一个离我很近的核心经理团体吗？这对其他人有什么影响？我的界限在哪里？对于我团队的个人问题我应该参与到什么程度？我应该泄露多少个人资料以及什么会激发我？我应该加强和员工之间的交流，还是我应该保持距离？如何避免他们依赖我？我怎样保持和他们所做工作的充分联系？
有时这种尺度是作为难以忍受的困境出现的。然而我们确实看到有些领导人既亲密又保持距离，有时是迅速接替发生，有时是同时发生的。
忠诚度——把自己的需要放第一位同时为组织服务
领导人感觉他们在两个相反的极端间航行。一面是他们对自己观点、兴趣和职业的承诺。另一面则是他们对于选中他们的组织或公司的责任感(这也被描述为“做一个良好的公司公仆”)。有时好领导人并不过多地质疑；他们只是遵从命令。
这个尺度往往与如何达到更好的工作和生活的平衡问题一起出现。领导人怎么才能既完成工作所需，同时又拥有良好的家庭生活和社交圈呢？
一个例子是关于一个与我们共事的男性领导人遇到的限制工时或者度假的困难。女性领导人多数擅长解决这方面的问题，但是男士们却往往屈服于“赶快赶快、忙啊忙啊”的压力，往往不会停下来照顾自己的需要，很少考虑更多的闲暇能够让他们减少工作时的低效率。
然而，对于自己和组织的选择比那要大得多。它包括了设定目标和目的。对于自己和团队我有足够清晰的目标吗？我的目标现实吗？这个尺度包括伦理和道德。我说的实话是关于谁的，是公司的还是我自己的？在适应公司的价值观和优先关注方面我能够做多少？我已经准备好为组织提议建言了吗？我和公司有哪些共同之处？我把谁的利益放在第一位？
在研究中我们发现领导人把自己的需要放在第一位是有效的前提条件。面对处理一切、任何时间和地点的压力，领导人必须界定自己的边界——“我能够给公司或为公司做些什么？我不能为公司做什么或给予公司什么？”他们必须识别合理、能做到和不能做到的事情的界限以及团队和组织应该怎样运转。说也许很容易，我们发现实际上做起来往往却很难，靠领导人自己是做不到的。领导人需要可以与之推心置腹地谈话的员工来讨论如何设定界限。
权威——放弃的同时保持控制
我们研究中的所有领导人都谈论了给员工“授权”的需要。他们敏锐地知道自己有很多事情要做，而且需要别人承担责任。同时，我们常常发现领导人不愿意放弃，把问题控制在自己手里或者在问题变得敏感时进行干涉。
领导人需要问自己：“我真的需要亲自做吗？我如何相信身边的员工，让他们承担更多的责任？我如何支持、教导和鼓励他们，使我和他们同时对承担责任感到舒服？我如何能够对进展保持充分的联系，让自己知道事情处于控制之下，还不让别人感觉到我在干涉？是什么妨碍了我进行授权？”
自信——示弱同时坚强
很容易就会发现，为了身边的人，领导人有时需要坚强——能够顶住工作的压力，能够面对挑战和挫折，在别人怀疑时相信自己和组织能够成功。然而，在帮助员工、与员工互相联系时，示弱也起到很大的作用。如果你过于确定，过于自信，人们就会后退着说：“交给你了，你似乎能够控制一切。我们没有什么能够帮得上的了。”人们往往能够发觉别人的不安，可能是无意识地，与领导人因为共同的失败或不足感联系在一起——只要他们感觉到的是真正的弱势的表现而不是假装。
过分的“坚强”让人们远离；而过多的示弱又会让人们觉得反感，还会导致骚乱。窍门是学会怎样同时做到这两点，在一定周期内，充分但不过分。
作出选择
在某一时刻和处境能够起作用的领导人的类型往往不能预先确定。领导人需要在事情发生的那一刻到场才能意识到要做什么。只在他们身临其境时，才能确切地知道环境、集团和个人的动态。
用这个尺度工作是不变的舞步。每次遇到挑战时，领导人都会对于“选择地带”的位置作出自己的选择。正确的位置应该是怎样的？视情况而定。不同的领导人选择不同。他们可能会在不同空间里的特定的地点花更多的时间。有时领导人会一遍又一遍地演奏同一个音调，不需要考虑时期的需要。
在领导时，你可能对于最为重要的选择地带有着不同的观点。我们鼓励你检查一下我们在这里介绍的选择与你的处境有多相关以及是否有其他的选择存在。我们的发现是以我们的调查研究和咨询经验为基础的。如果对你来说存在其他领导尺度，请把它也囊括进去。倾听你自己的经验，弄清楚它的含义以及对于你的组织有何意义。