如果你曾惊讶于为什么有些人一进入一个新项目或一个新职务，就能够立即接管，好像他们一直在那里一样，而其他人看起来很难感到舒适，这很可能是一种适应问题。当一个有才能的人在做一项工作的时候，在智力上知道做什么与在直觉上感觉要做什么有巨大的差别。当项目或工作自然而来，创造力会更容易流动，在思考做什么上花费的精力就越少。
感觉适合所从事的工作，与所处的文化滋养你的创新禀性而不是阻碍它一样重要。例如，运营创新涉及的那些人可能觉得足够安全去提出会取消他们的职位的建议，知道公司会为他们找到新的职位；但是，这很容易形成人人为自己的局面。一名品类创新者是否有足够的信任和自由去作出投资决策，而无需奔走无数的部门，或者他或她每一次都受到质疑吗？
理解在每一种创新文化中什么能够激励、激活和促进员工是创造一种成长环境的核心。平心而论，只有很少的公司能够做好。大多数文化都是一种“放之四海而皆准”的模式。它们没有意识到，创新本质上不同于公司的日常运作，因此，需要不同的考虑和多样化的特质类型。就像我们不能用一种颜色的线去编织美丽的挂毯一样，我们也不能只用一种类型的领导者去创造一个创新组织。所以，让我们认识我们的编织大师吧。
变革型领导者
在剖析变革性创新时，其中心成员是一个人——最多两到三人——在找到所寻求的解决方案之前，他或她不能够停歇。变革型领导者的核心能力在于高度创新性，并有能力以一种很少人具备的方式去看待事物。不用怀疑，变革型领导者有一种独有的特征，与变革性创新本身一样稀少。
带给这些领导者动力的是可能性——越多越好。他们常常热切、执著、坚定和富有远见，他们从来不畏惧失败或他人所认为的挫折。相反，他们坚定地从错误或失败中吸取教训，正如他们执著于成功，因为这些教训正是引导他们通往成功的路标。
打造能够塑造我们的未来的创新让这些领导者感到兴奋。这是他们的奖赏。他们并不期望成为人们注目的焦点，也不是需要建立商业帝国，他们也不为巨大的财富前景所激励。他们想要改变世界。他们最喜欢的也最擅长的就是创造，不仅仅是产品，而且是创造可能性。创新已经深深地融人他们的血液之中。
迪安·卡门(Dean Kamen)是再好不过的例子，他是美国德卡研究开发公司(DEKA Research&Development Corporation)的创始人和首席执行官。卡门是一名自学成才的物理学家、千万富翁和企业家，他的财富绝大部分来源于投资他认为应该存活的事物，而不是市场调研显示出可以存活的事物。他通过规律性和单一的目的做到这些，这使他和另一位变革型领导者托马斯·爱迪生一样伟大。卡门好奇、坚定和重视改变人们的生活，他在其中找到了动力和回报，他常常追求他人永远不会尝试的事业。
2005年，美国国防部高级研究计划署(DARPA)的主管托尼·特瑟(Tony Tether)和义肢革新计划的负责人杰弗里·林上校(Geoffrey Ling)找到卡门，说目前已有1600名失去单臂或双臂的年轻士兵回国。他们请求卡门制造一种重量小于9磅的义臂，使用者可以用它拿起一粒葡萄来吃，而不将它挤碎。卡门说他那时认为他们是疯了，尽管是出于好意。
当时没有开发新一代义臂的金钱动机。研究和开发的成本是巨大的。除非DARPA提供资金，否则不会有私营公司愿意为这样一个相对狭小的市场承担风险(在美国，每年大约6000人需要义臂)。尽管有诸多不承接这个项目的原因，卡门还是花了几周时间走访全国各地的病人、医生和研究人员，以期对当时的技术有一个大体了解。他对当时义腿与义臂之间存在的差距感到震惊。他说： “义腿的研发处于21世纪，而义臂的发展水平却仍在石器时代。”
这个现象是引人注目的，但卡门最不需要的就是另一个使命。他那时正忙于便携电源和为发展中国家净化水源的项目。他相信该项目可以使世界上的疾病减少50％。即使已经忙得不可开交，他还是无法对义臂之事置之不理。他回忆道： “我父母过去常叫我‘人肉永动机’，他们说如果我决定做一件事，那么没什么能阻止我，除非我自己停下来。因此从这一点来说，我无法停止。”于是，他和一支由20名工程师组成的团队打算革新自美国内战以来就几乎没有变过的义臂。
在卡门的德卡研究开发公司工业综合大楼的二层，一块650平方米的空间被辟出来，用于研发绰号为“卢克臂”的义臂，它是以星球大战中卢克·天行者(Luke Skywalker)的高仿真手臂命名的。为了启发灵感，他在这层的入口处放置了一个与真人大小、失去了左臂的终结者塑像，戴着与测试DEKA手臂时病人使用的同样系带。“我要求我所有的员工不受限制地去看待事物，敢想象不可能之物，”卡门如是说。他的不设限思考哲学是他和他的团队取得的巨大成功的一部分——他们以任何人无法想象的速度成就了一项又一项变革性创新。
卢克臂的首个雏形在DARPA初次拜访后15个月发布，被认为非常有前景和希望。但征途远未结束。当花费高昂的研发阶段推进至临床试验时，他们希望有某家公司愿意接手卢克臂，想办法使之投入可盈利的制造。虽然热衷于变革性创新，但是卡门对将产品投放市场并无兴趣，这也是为什么你不会想让他领导一个全球性公司的原因。就算他真的接受这种工作(当然他不会)，那些政策、责任和架构方面的事务也会把他逼疯。他自称是一个对错误没耐心、有强迫症倾向、固执、不可理喻和高要求的人，不是董事会感兴趣的类型。但如果让他为你开发一个产品，他会不眠不休地工作。他说他不会停止工作，直到世界上的每个人都能饮用到干净的水。而且，他说到做到。
他的另一份热情是一个即使对他而言也略显牵强的想法：将工程师和发明家转变为流行文化巨星。卡门在运营一个名为“对科学、技术的灵感和认知”的非营利组织(For Inspiration and Recognition of Science and Technology，简称FIRST)，该组织鼓励年轻人以科学家、工程师和大思想家为事业。很多人在探讨培养年轻人走进这些事业，但对卡门来说，这更是一项神圣的运动。他真心认为他可以改变社会的优先顺序，使之重视发明者，就像人们现在重视运动员那样。卡门说：“我们的文化歌颂各类名人，特别是体育明星。很多青少年幻想能够成为NBA巨星，赚取成百上千万的财富，但这哪怕是对于他们中1％的人而言也并不现实。可是，成为一名科学家或工程师却是现实可行的。”现在，FIRST已经迈入了它的第二十一个年头，有超过3500家公司参与其中。这些公司中的一部分像卡门一样明白变革性创新的重要性，并承诺在一个特殊环境中培育它。
有一些公司被认为是“发现中心”，比如通用电气、宝洁和IBM，它们建立起了一种宝贵的文化，防止新兴想法囿于创新的低风险衡量标准而被埋没。如果没有这层保护，很多突破都会胎死腹中。实际上，通用电气的杰弗里·伊梅尔特直接与创新型领导者一起工作，确保他们不会像其他业务部门那样陷入季度预期的泥沼。
马克·利特尔(Mark Little)是通用电气的高级副总裁及研究中心总监，他解释道： “我们知道我们的人员需要一个不被官僚制度限制的环境。这里的人员是能够发现新型能源、治愈癌症或者发现诊断疾病的新方法并前瞻性地对其治疗的人。他们不仅需要保持好奇心的空间，也需要探索的自由。”为了给予他们这样的空间，通用电气的研究中心远离嘈杂喧闹又限制诸多的办公地点。“流程扼杀创新，”通用电气的高级副总裁和首席营销官贝丝·康斯托克(Beth Comstock)如是说。 “在通用电气，我们有很多流程，尽管这对于一个如此大型的公司是必要的，但过多的流程便会扼杀创新。我们永远不可能像DEKA那样灵活和非结构化，但我们会努力让孵化创新成为我们DNA的一部分，对公司内部和我们的创新伙伴都是如此。这是我们保护了不起的创意在获得喘息机会之前不被破坏的方法。”
简而言之，有呼吸的空间和将奇思妙想付诸实践的独立自主权，是变革型特质的本质，也是滋养它的文化的精髓。
品类型领导者
不同于更加独立的变革型领导者，品类型领导者是建设者。他们善于创造增长机会，这些机会不只是为了公司，也面向个人。他们眼界开阔，可以在由互联网那样的变革性创新形成的地图上看到闪光点，建立起原本不存在的完整产业体系。而且，这样的领导者有在任何人察觉之前就发现机会的能力。
这些人也重视知识和先进的思想，并能在他们选定的行业里，将两者用于创造新理念。他们“知其所知”，很少改变自己的想法，除非他们看到了改变能带来的价值。他们喜爱争执和辩论，视之为学习／成长的锻炼，因为它有助于他们认清事物的两面性，并决定什么才是最好的或正确的。
品类型领导者的特质常与董事、首席执行官以及其他领导者有良好的关联性，这不仅是因为他们在影响他人方面具有不可思议的能力，也因为相对于个人成就而言，他们更关注商业成就。最好的品类型领导者还注重团队合作，能够从帮助他人成长与发展中获得愉悦。
他们喜欢在大局上达到人人共赢。这是他们的动力和衡量自我成就的标准。他们常被视为具有企业家精神，能从容面对风险。
虽然他们在给予其像企业所有者那样的自由去行事时最高效，但是他们在一个组织里成长，是因为那里给予他们机会和资源，去创造一些令人难忘的事物。无论是建立一种新业务还是组建一支精良团队，这一特征都是品类型领导者的核心特质。因此，这样的领导者倾向于在合作环境中工作是有道理的，这让他们能和不同职能领域的人员良好协作。然而，他们中意于团队精神，并不意味着他们羞于作出决策。相反，这是一种具有高水平自信、承担风险能力的“主教练”式特质。这种人有一种真正的天赋，能将各环节有力、准确地联结，因此，他／她并不适合为了获准拨款而费尽心机。如果他们得到信任去做正确的事和作正确的决策，那么真正的品类型领导者会做对公司来说最好的事情。
这里的底线是所有权、自信，以及相信如果你在乎公司的话，公司也会照顾你。当比拉尔在卡夫食品工作时，他亲眼见证了此类领导力的力量。但卡夫食品并非一开始就如此运作。
他回忆道： “在20世纪90年代初，公司的奶酪部门在通过生产线制造新产品方面遇到了困难，同时又在为提升市场占有率和增加收入而挣扎。有时候，虽然我们有了对路产品，但各部门间却相互脱节。它们各忙各的，没有协调性，所以我们永远无法在市场中走强。”
这纯粹是一个企业文化问题。在卡夫公司的运作中，职能壁垒取代了跨职能团队合作。当业务在产量上胜出时，市场份额和利润流失了；而当业务赢得利润时，产量和市场份额又无法跟上。需要出现的是“赌马三连胜”式的表现，或者说是在产量、利润和市场份额三方面都有非凡的成果。“我们有很好的品类型领导者，”比拉尔说。 “但是公司文化却没有为他们提供有力的支持。当公司赋予品类团队主人翁精神去主动运作他们的业务时，这种状况扭转了。”
一旦有了损益问责制和全跨职能团队，卡夫公司就能够为每一品类设置短期和长期计划。公司及其团队的成功成为了品类型领导者的主要动机。现在，每一个团队都要对其品类的质量和达成上行市场潜力负责。由此产生了一个良好的环境：关注消费者和零售客户以及以增长为驱动。“看到切实的增长带给人强烈的满足感，”比拉尔说。他参与的两个品类团队都因为产量、市场份额和利润上的三连胜，不止一次荣获梦寐以求的主席奖。
除了商业成果外，团队间也学会了相互依靠和信任，利用彼此的优势，弥补不足之处。比拉尔像其他职能部门的领导者一样，学会了跳出自己的专业领域，带着主人翁精神去思考。一定程度的关怀也在团队成员之间形成，并在很多情况下一直延续到了今天。这个跨职能团队挖掘出了品类型特质和文化的力量——洞察力、主人翁精神与合作意识。
市场型领导者
品类型领导者可能被认为是主教练，而市场型领导者则被描述为四分卫——那个执行者。市场型领导者的世界是充满竞争和让人兴奋的，而且相较于他或她在变革性创新或品类创新领域的对手，他们更注重当下。如果你在拓展产品线，复兴品牌，或是找寻独特的方式去进入市场或了解客户、消费者和竞争对手，那么市场型领导者就是你所需要的人。这也是我们开始建设更多部门时需要的人。市场型领导者在了解游戏计划及其在其中所扮演的角色时表现得最出色。
正如他们的职责适合解读市场一样，他们能与市场类型自然地协调。他们就像是心情戒指，对他人的感受、心情和态度非常敏感。通常，他们能与他人进行良好互动，轻松地表达自我。市场型领导者热爱与他人分享想法，使复杂局面变得清晰明朗；他们常常充满热情，并能够自然而然地适应变局。另外，得益于他们的沟通技能和阅人能力，他们还是熟练的谈判者。无论给予什么任务，高效的关键都是运用他们沟通、阐释和激励他人的能力。
例如孩之宝公司，它寻求从一个以产品为导向的企业转变为拥有多条产品线的品牌聚焦型公司，包括Nerf玩具枪。最初，该类产品定位为一种新型泡沫玩具。人们喜欢它，但在相同的概念重复了几十年后，包括简（孩之宝的市场总监）在内的绝大多数人都认为它是一个过气的老品牌了。直到简12岁的儿子和他的朋友们开始吵嚷着要买Nerf的各种新款玩具枪。为什么一个旧玩具突然又开始吸引人了？答案就是市场创新和一名领导者。这名领导者懂得如何创造将新创意转变为新产品的环境。
产品需要翻新以获重生。这种类型的创新就是为了给生活带来新的迭代和找到别出心裁的方式进入市场。孩之宝公司的总裁兼CEO布莱恩·戈德纳决定鼓励和激发他的团队。他首先设立了一些明确的阶段性目标，首要任务就是重燃消费者的热情。通过与消费者交谈，他们了解到Nerf玩具对消费者的真正吸引力在于孩子们可以在家中进行户外游戏，而母亲们不需要为这些玩具会打破台灯或家中的摆设而担心。男孩子们可以用Nerf玩具剑打仗，不会有人因此而受伤。有了这种从营销上获得的洞察力，设计团队能够在现有技术水平上使收益翻倍。这种技术和营销上的交互是市场创新的一个标志。Nerf团队实现了从玩具制造商的思维定式向游戏提供者根本转变，影响了全新一代的孩子们。而且，公司还超前完成了计划——使这个具有一定成熟度的品类的价值从3000万美元增长至4亿美元。
这不是戈德纳在市场层面上的第一次本垒打。在成为孩之宝的CEO之前，他曾是孩之宝的竞争对手——万代株式会社美国公司的CEO。在那里，他的创造力、营销策略和创新风格为万代公司催生了大量新产品和盈利性的合作关系。戈德纳的成就包括：使万代的“超级战队”系列产品的销售额提升了15％和万代“悠米格”悠悠球的漂亮出击——在其上市第一年就占据了市场上超过55％的美元份额。这些成功帮助他进一步完善了自己的创新风格。事实上，市场是对一个人最好的锤炼，也是未来的产品型领导者进行自我证明的最佳场所。在合适的文化中，一个专注于执行和管理预期的人有很大的成长空间。在这里，人们领会到最后期限、预算以及与同事共荣的意义。营造市场创新的文化应该尊重内外部优先权的不断冲突，因此，认可市场型领导者的成就就显得格外重要。打造恰当的市场创新文化是一个非常有益的命题。
运营型领导者
在所有的领导者中，运营型领导者是团队中的完美主义者。他们智慧、敏感和正确。他们关注细节，认真谨慎，做事有条理。他们喜欢提前拟定计划，依靠事实和逻辑。他们通常不喜欢自发行动和粗心大意，而且他们常常对于任何他们认为非理性的想法无法容忍。
他们喜欢在团体中与人共事。但对他们而言，与其说这是社交需要，不如说是他们持续学习的途径。当处于合适的环境中，运用规章制度和财务因素进行事务整合和解决棘手问题，对于这类人来说是一种特别的乐趣。
在工作关系中，他们无法放弃对正确的追求，除非他们正与他人一起，为了解决一个复杂的问题而奋斗。这些领导者们与那些懂得欣赏他们的敏锐头脑和理解他们需要独处时间的人共事时最为开心。同事和上级对他们成绩的认可就是对他们最好的褒奖。一个掌管公司的运营型领导者在看到公司处于高效运转和巅峰状态时，会感到获得了回报。根据一家公司的生命周期，运营型领导者就像是医生的处方，特别是当他或她周围有恰当的创新领导组合时。
因为成本为王、生产力在运营创新中占主导地位，企业文化需要处理好明确的目标和建立衡量标准以评估取得的成就。这样的环境对于培养高度可靠和“遵循规则”的人是非常需要的。黑白分明的价值观在运营团队里占支配地位，而群体意识则对强化他们的这种价值观非常重要。
质量和生产力也是运营文化的主要组成部分，而且由于其对标准的高度关注，人们需要知道如何定义成功。比如，如果你将削减成本作为衡量成功的标准，那么这将立刻成为一种文化驱动力——而不是创新。实际上，如果需要的是削减成本的话，那么创新看起来就太冒险了，因为运营文化的另一个标志就是对显著水平的安全性和可预测性的需求。当提及创新时，变革型领导者会问： “为什么不呢？”而运营型领导者会问： “为什么？”对于他们而言，任何行动都需要有意义。可重复性和可预测结果的价值在运营文化中是重要属性，而当这两者成为推动力，运营型人才的行动力是无限的。
比拉尔在菲多利公司的时候，他曾与一些出色的运营创新领导者一起工作，他们让他认识到这种类型的创新可以多么有价值。这些领导者围绕着为胜利而参与和以最低成本产出最高质量的产品这两点，建立起了他们的文化。他们在他们的工厂间建立了良性竞争，完成了大多数人认为无法完成的目标。他们通过发展出以一种新的、快速采纳的心态来分享核心能力的方式，赢得了每一个人的心。
从文化角度讲，当他们创造和采用了一个无争议流程时，他们是做了一件相当有创新性的事情。“无争议”的意思是，任何一种已在某间工厂得到验证的经验，都会被其他工厂无条件地采用，除非他们能够提出一个更好的创意。这种方式迅速在工厂间建立起了融洽关系和对共赢的关注，取代了之前滋长出了非胜即负的竞争的“非原创不采用”心态。
在很多情况下，得到证明的新经验能够加强工厂间的联合。各团队以他们当时的工作为代价，对这些行动表示了实际的支持，因为他们知道公司与他们之间存在相互承诺。如果他们为公司做了正确的事，他们知道公司也会为他们做正确的事。
这种文化为他们提供了必要的安全感，使他们相信菲多利公司有可能因为他们的独特能力赋予他们全新的角色。在那里，他们的技能可以派上用场。这就是健康的运营创新文化的力量。它可以用三个词来定义：效率、效用和团队合作。