建立标准
控制过程从计划开始，在战略规划过程中，从广泛的战略到具体的战术计划有一个细节不断缩小的过程。这些战术计划建立了目的、目标、标准（或使用这些词的同义语）来指导战略计划的完成。
管理决策在选择和定义具体标准来指导行动这一点上是重要的。确定建立什么标准的关键，在于回答这样的问题：管理层希望衡量的是什么？因为不能对每一件事情都建立标准，所以必须对那些管理人员希望连续监控的关键性活动建立标准。
管理人员在选择标准时应记住帕雷托规律（即“二八法则”）。该规律表明，在一组因素中，最重要的因素只有一小部分，这样，一个企业也许会发现5％的员工占缺勤总数的90％，或企业80％的收入来自5％的顾客。标准越具体，用标准来衡量执行的情况就越容易。这并不是说所有的标准都必须是具体的。实际上，并不是所有的管理层都希望监控的活动都能够具体地表达出来。例如，对管理者进行培训的计划就不容易用数字表达出来。
用标准来衡量执行情况
对执行的衡量有许多重要的方面需要指出。首先有多大的偏离将成为采取矫正行动的原因、其次，管理人员在确定是否改变标准时必须谨慎。随着环境的不断变化，在考察执行情况之前也许有必要修正标准，可变预算就是用来针对这一情况的。
第三，管理层必须开发适当种类的报告与信息系统来评价、比较和纠正执行情况。
有关控制的这一方面揭示出一个庞大的主题，因为它不仅涉及到控制，还涉及到管理的所有其他方面，就控制而言，管理信息系统必须从某管理者的责任中识别出那样一些要点。对要点的监管允许该管理者对职员的表现进行恰当的控制以达到该管理者所负责的目标。这是一个复杂的设计问题，因为它必须考虑到某管理者的需要、知识、获得和使用信息所偏爱的方法、察验时所用的标准等等。衡量执行情况所用的标准越不具体，信息系统的设计问题就越困难。
组织中不同层级的控制报告有很大的差别。例如，CEO想要的报告是关于公司的任务和目标是否仍然适当，战略计划的关键部分是否正在执行（如并购、处理多余资产、新产品开发和新设施的建设进度），以及现在的运行是否令人满意。
行政副总经理想要有关企业运行的更深入详细的资料，较低层管理人员的重点就要狭窄一些。
第四，必须提到计算机在促进控制方面的力量。当汁算机被适当地设讨、安装和操作的时候，计算机就是一种可用来迅速而准确地获取信息的很有效的方法，例如，当今基于汁算机的实时信息系统被广泛用于获得实况报道，
第五，获取将实际结果与期望结果进行对比的报告，对某些种类的信息也许有用，但对另一些种类的信息也许是很不够的。当一部分管理人员在评价另一部分管理人员的总体业绩时，将其各自责任范围的财务结果与事先确定的目标进行比较是进行评价所需要的基础。不过，对许多其他种类的活动，需要的是预先的警告或是对结果的预测。这是以未来为指导的前馈控制，管理人员并不想发现上个月的销售额比期望的低10％。他们现在想知道如果不采取行动来抵销这种趋势，下个月的销售额也许比标准低10％。真正有效的控制需要准确的预测。
发现有效的预测方法需要有足够的智慧。预测提供了一种预先警告。当某个特定的目标不能达到时，网络，比如对接二连三的活动进行时间安排的网络，便可发出信号，以减缓今后的困难。一位销售经理可通过现场访问、消费者调查、消费者投诉、退还商品的调查等等方法来预测未来与计划的偏差。
评价执行情况并进行矫正
对过去执行情况的评价以及对未来事情的预测，虽然提醒管理部门注意将发生或可能发生的事情，但并未确定应做些什么事情。这一活动有两个阶段。第一阶段是关于告诫性前兆信号的评价，第二阶段是关于矫正偏离标准的措施的管理决策。
对前兆信号进行恰当的评价是重要的。有些预测未来事件的办法可能完全不可靠，要作谨慎的判断以防止莽撞的行为。例如，产品销售的突然增加也许只表示一时的消费潮流，而不是长期的增长。根据现行销售额的剧增而采取行动，可能导致生产能力的极度过剩、单位成本上升以及利润下降。
一旦某管理者决定有必要采取矫正性行动，那么就会影响管理的全过程。也许要修改计划，也许要有新标准，也许要有新的领导秩序，也许需要对员工进行更好的激励等等。尽管控制被认为是管理人员的关键职能，但没有其他职能的协同作用，控制职能也不能得以执行。
开发控制系统的经验教训
从刚才所说的可以清楚地看到：设计一个有效的控制系统不是一件容易的事，尤其是在一家大公司中。有关控制系统的长期经验提供了大量的教训。这些教训有助于管理人员开发出更有效率的系统。由于制定预算是大多数控制机制的核心，因此下文将介绍一些有关预算的较为突出的经验教训。这些教训毫无例外地也适用于所有试图执行计划的控制系统。
开发并恰当地运用预算制定系统不是一件容易的工作，但却是制定有效的战略计划的关键。下面是在开发有效的预算制定系统的经验教训中较为突出的（并不以重要程度排序）。
第一，必须有高层管理部门的支持。没有高层管理部门不遗余力的支持，预算制定系统就不能够实现其潜在价值。
第二，企业中必须有明确的组织结构。要想使某个预算制定方案最有用，所有的管理人员必须了解他们的权力与责任，他们与上下级之间的关系，以及他们与其他组织单元的关系。这是必要的，以确保某个预算包含着不多于也不少于每个管理者合理的活动内容。这样做减少了预算作为制定计划和控制的工具的价值。
第三，预算系统应成为全公司的战略规划方案的有效组成部分。预算系统是战略规划的利刃。它是战略规划过程的一部分，但不是全部。采用各种长期计划并把它们转变为定量预算，是制定较好商务计划的精髓；定量预算保证了各职能问通常的协调以及更长远方案的整合。
第四，必须确定和理解预算制定系统的责任。尽管最终的责任在于高层管理部门，但是除了最小的公司以外在几乎所有的公司中，这一责任都是给予别人的，通常给予审计员或预算主任。再强调一下，有关的每一个人应该知道会发生什么以及谁应该做什么。在达到有效的预算制定和控制中的一个重要问题，就是对信息的收集、组织、传播和评价。在较大的公司中，对系统进行运作的程序在指导手册中通常是详细的。
第五，预算不应凌驾于决策之上。举例来说这就意味着，系统必须培养人们彼此的理解、信任和在应用预算时的常识。管理人员应觉得，例如为了增加值得的优势，或者为了利用一个增加利润的新机会而不完全去执行预算的要求会被高层管理人员一致地接受。这就意味着，没有什么部门会仅仅因为预算方面的理由而不与其他部门合作。这就意味着有这样一种普遍的认识，随着事物的变化，仍严格地执行预算也许会阻碍某些较重要的公司目标。但我并不是说不应坚定地去执行预算。更确切地说，应这样来执行预算：随着变化的或者新的要考虑的因素的出现，而这些变化或因素又不能在现有的预算范围内加以调和，那么预算的执行应服务于更广阔的目标。
第六，应尽量少用会计学术语。尽管预算不完全是会计学的工具，但预算结构中仍有很多会计学知识。不过，制定较好的预算仍不能用较深奥的语言。
第七，应该注意确保预算制定系统不要太复杂、太累赘、太束缚人的手脚。预算制定是对他人授权的过程，并且如果预算约束太详细、太束缚人对问题的自行处理权，那么管理人员会经历挫败感，然后是不满并最终失去活力。预算是管理的工具而不是管理本身。
第八，如果预算清楚地表明了基本的对绩效进行测评的标准，那么就会取得较好的结果。
第九，企业上下都必须恰当地认识预算的目标和限制条件。预算是促使公司达到其最高目标的工具。预算不像某些低层管理人员所感觉的那样，是使人们灰心的棍棒。预算不是被制定出来以驱使人们有更好绩效的施压手段。例如，如果一个人能推销15个单位而其主管人员认为他只能推销10个单位，如果10个单位就能较好地联结生产、原材料采购等等，那么编人预算的就应是10个单位。如果一个管理者认为某推销员能够多推销5个单位，那么不应通过提高该推销员的预算而应通过其他的方法来激励他。
第十，预算制定者微妙地制定有利于自己的预算，对此种情形的认识与关注，会帮助我们找出那些应大幅度削弱或消除的微妙性的做法。
第十一，必须参与预算的开发与运用。人们通常不喜欢预算，也许是因为大多数人不喜欢受到控制。使预算对人们的约束能为人们所接受的一种强有力的方法，就是规定人们去参与制定为测评其绩效提供标准的预算。
第十二，预算系统应该是节省的。节省这个字眼在好几个意义上都是重要的。首先，为达到某个有效的结果，其控制越少越好。预算系统应简明可行。过分的控制更可能引起混乱和沮丧，而不大可能改善控制。德鲁克已明智地指出，管理人员应向他们自己问这一问题：“理解并能预见某一现象最少需要哪些报告和统计资料？”管理人员一旦解决了这一问题，就应该问：“对这一现象作出合理可靠描述的最少资料量是多少？”
节约性控制的第二个重要方面是成本。花很多钱去建立报告所需要的东西（尤其用计算机）是很容易的。对管理人员来说，这些东西的成本远超出了它的价值。在设计和运用控制系统的时候，应常常记住成本–收益方程。
第十三，预算必须有意义。应当只为管理部门希望监管、衡量和理解的重要事情建立预算。最后，不存在一种适于各组织的理想的预算制定系统。设计这一系统应考虑公司特有的特征：包括管理风格、规模、目的和各种问题。